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作者介紹

前言

隨著越來越多行業(yè)的企業(yè)開始關(guān)注敏捷，業(yè)務(wù)敏捷（Business Agility）成為一個新的熱點。畢竟大部分的行業(yè)和組織與軟件無關(guān)，但是依然要實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的敏捷，所以這個系列會主要談兩點：

• 第一個是：“什么（What）是業(yè)務(wù)敏捷？”

• 第二個是：“如何（How）從業(yè)務(wù)架構(gòu)角度切入業(yè)務(wù)敏捷？”

第二部分介紹從業(yè)務(wù)架構(gòu)中最基礎(chǔ)的部分 —— 價值流（value）與能力（capability），切入業(yè)務(wù)敏捷。這部分會結(jié)合一個案例 Air France KLM Cargo Procurement 來說明。

什么是業(yè)務(wù)敏捷

根據(jù)業(yè)界的主流觀點，再結(jié)合自身的經(jīng)驗，我認(rèn)為業(yè)務(wù)敏捷比較全面的定義如下：

“業(yè)務(wù)敏捷是一種組織級的方法，它能幫助業(yè)務(wù)快速響應(yīng)市場內(nèi)外部的變化。這樣的組織廣泛地應(yīng)用了敏捷的原則，使得整個公司能夠更快地響應(yīng)變化，加快上市時間，同時在不犧牲質(zhì)量的情況下降低不必要成本。”

所以，要衡量一個組織是否達(dá)到業(yè)務(wù)敏捷，有幾個關(guān)鍵點 ——

1. 響應(yīng)力（Responsiveness To Change）和上市時間（Time To Market）

這個詞是衡量一個組織是否是業(yè)務(wù)敏捷的關(guān)鍵。首先，響應(yīng)力意味著內(nèi)部外的任何變化，組織都能感知到，都能做出必要的調(diào)整，這里的調(diào)整可能發(fā)生在組織內(nèi)的各方面，不僅僅是業(yè)務(wù)或數(shù)字部門，也可能是HR，財務(wù)，供應(yīng)鏈，甚至是供應(yīng)商。其次，業(yè)務(wù)敏捷的成果一定會體現(xiàn)在產(chǎn)品或服務(wù)上市時間的縮短。也就是說，如果組織內(nèi)部的變化如果僅僅是降低成本，那么也不能稱這個組織達(dá)成了業(yè)務(wù)敏捷。

2. 降低成本同時不犧牲質(zhì)量

我們都知道要增強響應(yīng)能力或縮短上市時間，傳統(tǒng)地做法是加大資源投入。比如VIP客戶可以設(shè)置專人服務(wù)，可以增設(shè)專門的服務(wù)通道，這樣可以可以快速響應(yīng)VIP客戶的需求；又比如對于研發(fā)增加人手，對生產(chǎn)增加資源都可以一定程度的提升響應(yīng)力和縮短上市時間。但這些并不是我們這里討論的業(yè)務(wù)敏捷范圍。

另一個加快Time To Market的方法是降低一定的質(zhì)量，這種情況在軟件與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)尤其明顯，第一個上市的產(chǎn)品為了搶時間，通常bug不斷。背后的原因可能是需求分析時間不足，開發(fā)時間不足，測試時間不足等等。但通過降低質(zhì)量與提高成本（相對行業(yè)平均）都不是我們所說的業(yè)務(wù)敏捷組織。

3. 廣泛應(yīng)用敏捷的原則

那么如何做呢？這里是所謂業(yè)務(wù)敏捷的基本原則，也就是組織內(nèi)廣泛地應(yīng)用敏捷的12條原則（見下）。我把敏捷的12條原則做了稍許表述上的調(diào)整，以適應(yīng)業(yè)務(wù)敏捷的場景，用“項目”和“產(chǎn)品”代替了“軟件”。同時擴(kuò)充了這里“設(shè)計”和“架構(gòu)”的含義，不單指軟件架構(gòu)設(shè)計，可以是“產(chǎn)品設(shè)計”，“項目設(shè)計”，“產(chǎn)品架構(gòu)”，“項目架構(gòu)”等等。

在過往項目的落地過程中，我們發(fā)現(xiàn)這些原則完全可以適用各類組織，并且毫無違和。

當(dāng)然要做到業(yè)務(wù)敏捷的效果，這絕不是一件容易的事情。麥肯錫曾做過一個研究，發(fā)現(xiàn)速度（speed）和穩(wěn)定性（stability）在大部分的相互矛盾的。很多的組織如果一旦提升速度以后，它的stability就會下降，它的穩(wěn)定性就不行了。既能做到又快又好又穩(wěn)定的只有12%的組織，即所謂的敏捷組織。

如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷

所以業(yè)務(wù)敏捷其實沒有那么容易做，甚至是一個組織各要素相互掣肘的過程，是個矛盾體，那我們要怎么做？

在回答這個問題前，給大家一個思考題，業(yè)務(wù)（Business）到底是個機(jī)器（machine）還是一個有機(jī)體（organism）？

曾經(jīng)我看到過類似的問題是“組織是一部機(jī)器還是一個生命體？” 這兩個類似的問題引發(fā)的思考是類似的。該問題背后實際上還有一個延伸問題，即“業(yè)務(wù)到底是怎么產(chǎn)生的？是嚴(yán)格地按照設(shè)計制造出來的，還是生長出來的？” 不同的答案會決定你所在組織的敏捷轉(zhuǎn)型策略（strategy）、設(shè)計（desgin）和路線圖（roadmap），這就是所謂的“頂層設(shè)計”。

我們回顧很多大組織的發(fā)展，例如蘋果公司，從兩個人的創(chuàng)業(yè)公司，到遍布全球的各種業(yè)務(wù)。在幾十年的時間里，蘋果公司至少發(fā)布了大大小小數(shù)十個系列的產(chǎn)品（見下圖）。

同時你會發(fā)現(xiàn)，蘋果公司伴隨新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)，都在調(diào)整組織，以符合它的業(yè)務(wù)需求，促進(jìn)它的業(yè)務(wù)發(fā)展。而這些調(diào)整通常都發(fā)生在新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)推向市場前（下表是蘋果公司若干次重大變化）。

1984年Macintosh發(fā)布，1985年史蒂夫·喬布斯離開，產(chǎn)品與業(yè)務(wù)調(diào)整；

1997年收購NeXT，史蒂夫·喬布斯回歸，大量產(chǎn)品被暫停，研發(fā)與發(fā)布iMac；

2000年產(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整，取消部分產(chǎn)品，聚焦發(fā)展ipod和Mac電腦。2001年推出iPod獲得重大成功；

2007年發(fā)布iphone，公司名稱從蘋果電腦公司改為蘋果公司，戰(zhàn)略調(diào)整；

2011年史蒂夫·喬布斯離世，蒂姆·庫克繼任，組織進(jìn)行重新調(diào)整；

2018年收購芯片公司，2021年開始包括Mac全面采用自研芯片。

…

所以說，組織要發(fā)展某種業(yè)務(wù)，需要從上到下發(fā)生或大或小的重組，這些調(diào)整包括組織架構(gòu)、資源、流程等等）。就好比任何一棟建筑，它都基本的架構(gòu)，組織為了支撐某種業(yè)務(wù)，也需要某個架構(gòu)支撐，也就是業(yè)務(wù)架構(gòu)支撐。

從業(yè)務(wù)架構(gòu)視角看業(yè)務(wù)

1.什么是業(yè)務(wù)架構(gòu)

業(yè)務(wù)架構(gòu)被定義為“企業(yè)的藍(lán)圖，提供對組織的共同理解，并用于協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)需求” —— 摘自《BIZBOK? Guide v11》

業(yè)務(wù)架構(gòu)包含了從客戶/用戶，產(chǎn)品，戰(zhàn)略，度量，政策等等，而要支持所有這些的基礎(chǔ)部分離不開4個方面（見下圖）包括“能力 Capability、信息 Information、價值流 Value Stream、組織 Orginization”。換句話說如果要進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型，也離不開它們，我們今天重點談2點，能力capability和價值流value stream。

2.什么是能力

能力（Capability）是“企業(yè)為達(dá)到某種特定目的或結(jié)果而擁有的某種特別能力”。它定義了業(yè)務(wù)做了什么（what a business does），而不是業(yè)務(wù)為什么做某事。

下面的例子展示了為了完成某種業(yè)務(wù)，企業(yè)或組織需要具備的能力，這些能力還可以繼續(xù)拆分。

Sample: Transportation Industry Level 1 Capability Map 摘自《BIZBOK? Guide v11》

3.什么是價值流

價值是組織一切活動的基礎(chǔ)，價值流將利益相關(guān)方，以及價值項串聯(lián)起來，最終形成價值主張。

摘錄自《BIZBOK? Guide v11》

4.價值流（Value Stream）、能力（Capability）與業(yè)務(wù)敏捷

剛才我們已經(jīng)提到所有的業(yè)務(wù)都需要有架構(gòu)支撐，其中的基礎(chǔ)就包括價值流（Value Stream）和能力（Capability）。** 而一切真正的業(yè)務(wù)敏捷轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上都會重塑價值流，以及圍繞價值流重新構(gòu)建能力。 **

業(yè)務(wù)敏捷案例分析

我們先看一個相對簡單的業(yè)務(wù)敏捷的案例，法航貨運改變采購招標(biāo)價值流實現(xiàn)局部業(yè)務(wù)敏捷的案例。

——注：本案例內(nèi)容來自 Agile Business Consortium 社區(qū)，分析來自筆者

2018年，法航貨運急需一套新的業(yè)務(wù)預(yù)定系統(tǒng)來支撐它日益增長的門到門業(yè)務(wù)。這套系統(tǒng)能夠顯著幫助提升產(chǎn)出和控制成本，同時希望該系統(tǒng)在6個月內(nèi)能部署上線?，F(xiàn)有的團(tuán)隊來自多家供應(yīng)商，而且沒有足夠的技能完成該項目。由此帶來的挑戰(zhàn)是必須在6周內(nèi)完成最優(yōu)供應(yīng)商（即該供應(yīng)商能夠在非常挑戰(zhàn)的時間表下交付該系統(tǒng)）的選擇和合同。這一舉動甚至可能會改變采購規(guī)則。

圖片來自法航貨運網(wǎng)站https://www.afklcargo.com/

1. 傳統(tǒng)的采購流程

1）需求定義：明確系統(tǒng)開發(fā)的需求和目標(biāo)。這包括與利益相關(guān)者共同討論和確認(rèn)。

2）市場調(diào)研：調(diào)查和評估市場上可用的供應(yīng)商和系統(tǒng)解決方案。了解不同供應(yīng)商的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)和價格，并對其能力和可靠性進(jìn)行評估。

3）初步篩選：根據(jù)需求和市場調(diào)研的結(jié)果，對供應(yīng)商進(jìn)行初步篩選。這可以通過評估供應(yīng)商的技術(shù)能力、經(jīng)驗、參考客戶、財務(wù)穩(wěn)定性等方面來進(jìn)行。

4）發(fā)出請求：向初步篩選的供應(yīng)商發(fā)出請求，要求他們提交詳細(xì)的系統(tǒng)開發(fā)方案、實施計劃和報價。這些請求通常以請求提案（Request for Proposal，RFP）的形式發(fā)送。

5）評估提案：對收到的供應(yīng)商提案進(jìn)行評估和比較。評估可以包括技術(shù)評估、解決方案評估、實施計劃評估、價格評估以及與供應(yīng)商的溝通和合作能力評估。

6）篩選供應(yīng)商：基于提案評估的結(jié)果，選擇最具合適的供應(yīng)商。這可能涉及與供應(yīng)商的面談、演示或?qū)嶒炇覝y試等環(huán)節(jié)，以更全面地了解其能力和適應(yīng)性。

7）合同談判：與選定的供應(yīng)商進(jìn)行合同談判，明確雙方的責(zé)任、交付時間、付款條件、服務(wù)支持等方面的細(xì)節(jié)。確保合同條款符合預(yù)期并保護(hù)利益。

可以看到，這是一個長長的流程。所有的環(huán)節(jié)都可能需要反復(fù)的溝通，反復(fù)的確認(rèn)。業(yè)務(wù)部門是需求方，但采購部門才是執(zhí)行方，兩方的訴求和優(yōu)先級往往很難完全對齊。同時由于環(huán)節(jié)眾多，僅僅是審批就可能走上數(shù)周甚至數(shù)月，帶來的結(jié)果就是非常長的采購流程。

2.法航的敏捷解決方案

第一步: 建立一個跨職能的LAP（Lean Agile Procurement）團(tuán)隊，包括所有在供應(yīng)商遴選流程中有發(fā)言權(quán)的人，以及那些必須每天與未來團(tuán)隊一起工作的人=> 12人。這是業(yè)務(wù)團(tuán)隊代表第一次參與到IT供應(yīng)商采購過程中。

第二步: 通過一個為期半天的工作坊使LAP團(tuán)隊在共同目標(biāo)上保持一致（對齊）。

第三步: 通過一個小時的網(wǎng)絡(luò)研討會，向四家預(yù)先選定的供應(yīng)商介紹新的遴選流程。

第四步: 舉辦為期兩天的“POCAthlon”選拔工作坊。所有四家供應(yīng)商帶著核心團(tuán)隊（將來真正與法航合作的人員，而不是售前或銷售）參加工作坊，產(chǎn)出提案并決定價格。他們（共45人）聚集在阿姆斯特丹史基浦機(jī)場的一個絕佳地點（在貨運調(diào)度設(shè)施的正上方）工作兩天。其目的是通過與每個供應(yīng)商共同創(chuàng)建提案來評估業(yè)務(wù)契合度，以及通過黑客馬拉松式的團(tuán)隊工作來評估未來系統(tǒng)的棘手特性。

第五步: 選擇獲勝者。最終決定是在工作坊結(jié)束時向所有供應(yīng)商宣布。

第六步: 啟動項目，在供應(yīng)商選擇一周后，新的團(tuán)隊成立完畢。

在上述案例中，我們看到一個不尋常的采購價值流以及采購能力發(fā)生的變化。

價值流從原先的7個步驟轉(zhuǎn)化成了6步，同時時間大大縮短。

原來的價值項并不是被取消了，而是被整合進(jìn)入了新的價值項中。比如，由于組建了LAP（Lean Agile Procurement）團(tuán)隊（包含了所有決策者），所以可以將原先的三個環(huán)節(jié)整合到單一環(huán)節(jié)，全部發(fā)生在LAP團(tuán)隊內(nèi)部。

發(fā)出“邀請RFP”，“評估提案”，“篩選供應(yīng)商”等環(huán)節(jié)都被整合到了POCathlon環(huán)節(jié)中，時間也被縮短到了2天。

能力 Capability 變化：

新增：組建跨部門LAP團(tuán)隊能力 —— 需要能夠打通各個部門的工作模式，將所有決策者聚集在一起加快協(xié)作和決策。

新增：POCAthlon工作坊能力 —— 這其中不僅僅是供應(yīng)商需要在2天的時間內(nèi)拿出提案，同時法航的團(tuán)隊必須能與供應(yīng)商進(jìn)行共創(chuàng)，共同探索現(xiàn)有問題的解決方案。所以可以說最終的proposal不是供應(yīng)商單獨的產(chǎn)出，里面也結(jié)合了法航團(tuán)隊的能力和智慧。在POCAthlon期間，由于供應(yīng)商參加的都是日后真正參加項目的團(tuán)隊成員，也給雙方一個提前磨合的機(jī)會。供應(yīng)商方案選擇與團(tuán)隊選擇相結(jié)合，比原先只看方案更加的全面和科學(xué)。

增強：與供應(yīng)商基于互信，更緊密合作的能力 —— 工作坊期間所有4家優(yōu)選供應(yīng)商都需要帶領(lǐng)真實的團(tuán)隊參加，都需要付出比傳統(tǒng)方式更大的成本；同時法航也需要將更多內(nèi)部系統(tǒng)的信息包括優(yōu)缺點提前暴露；這些都需要更加互信的合作關(guān)系。

總結(jié)

由于不同行業(yè)，不同公司的業(yè)務(wù)差異很大，很難找到業(yè)務(wù)敏捷的標(biāo)準(zhǔn)路徑。但是所有的企業(yè)最核心的部分是共同的，就是為客戶交付價值。所以價值流，以及圍繞價值流打造的能力是每個組織共同的視角。要實現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷，需要擁有價值流，以及背后的能力，再圍繞第一部分談及的業(yè)務(wù)敏捷的關(guān)鍵三個要素（見下），對其進(jìn)行改造。

1）響應(yīng)力（Responsiveness To Change）和上市時間（Time To Market）；

2）降低成本同時不犧牲質(zhì)量；

3）廣泛應(yīng)用敏捷的原則。