不管你是萌新小白，還是工作了幾年的“老油條”，需求一直是產(chǎn)品經(jīng)理工作的重點。只不過，不同年限的產(chǎn)品經(jīng)理需要面對的需求大有不同，對能力的要求更高。

不知你是否遇過以下問題？

• 你接手一個項目后，不知從何入手？
• 或你非常容易就陷入習慣性，快速輸出方案的思維中，但進行評審時，發(fā)現(xiàn)方案跑偏
• ……

不知你是否也會有以下困惑？

• 你已做了N個需求，M個項目，卻總感覺完全憑借經(jīng)驗處理，如果換一個方向或行業(yè)，到底什么是可遷移的？
• 你工作N年，好不容易有個機會，可自主負責一個中大型項目，卻不知道項目可立項成功的根基是什么？
• 或你開始帶新人，發(fā)現(xiàn)他沒有好的入手點處理需求時，你發(fā)現(xiàn)自己很難將經(jīng)驗“復制”給他？
• 或你好奇更高階的領導（如產(chǎn)品總監(jiān)/VP），是如何判斷項目起點的？
• ……

如果你有以上的任意一個（或多個）問題、困惑的話，恭喜你，說明你已不再滿足于自我需求處理器的角色定位，開始深入思考，啟動向上攀登之旅。

下面我結合自己的實踐，交付你一套方法論（拿走不謝），并用案例幫你消化。

一、【總論】需求是1，方案是0

顧名思義，0（方案）只有在1（需求）成立的前提條件下，才會有價值，否則再多的0（即再優(yōu)的方案）也終將是0。

需求成立的前提條件，核心是創(chuàng)造價值?；A原則是：離用戶價值越近越好，離企業(yè)營收越近越好。簡單來說，需求是以創(chuàng)造價值而存在。

那又如何判斷需求是不是1呢？不同應用場景，可能會有其子方法論

如果是功能級別的需求，則首先遵循：無場景，不需求；

【子論1】無場景，不需求

案例1：用戶分層

背景：在線教育機構L，A業(yè)務是基石般的雙師直播班課，B業(yè)務是探索的新業(yè)務（也是雙師直播班課，但學科屬性與內(nèi)容完全不同）。因經(jīng)營時間、戰(zhàn)略地位、用戶體量等差異較大，故系統(tǒng)層面的支持，前者已成熟，而后者則欠缺明顯。

于是，發(fā)生了下述B業(yè)務接口人（簡稱B）跟產(chǎn)品經(jīng)理（簡稱PM）的提需對話：

B：用戶分層的能力，期望可以對齊A業(yè)務的【用戶分層】功能
PM：你知道現(xiàn)在A業(yè)務的分層指標與邏輯嗎？
B：不是特別清楚……
PM：那咱們的分層主要有哪些指標呢？
B：A業(yè)務有啥指標，我們就要什么指標
PM：咱們什么場景使用呢？
B：像A業(yè)務一樣，把對應用戶分層的字段顯示在工作臺上，輔導老師可以根據(jù)分層進行服務
PM：那A業(yè)務的輔導老師，是在哪個場景使用呢？
B：應該是家訪跟續(xù)報場景吧
PM：這樣吧，一呢是建議咱們先調研下A業(yè)務的用戶分層邏輯與指標，尤其是明確業(yè)務屬性不同而導致的差異化指標（如課后作業(yè)）；二呢是與輔導運營一起溝通，明確用戶分層的使用場景與當前服務SOP如何有效結合；三呢是我會調研下一線輔導老師，當前沒有用戶分層，一線是如何進行分層以及服務。只有明確了場景后，這個需求才成立，我們沒辦法說A業(yè)務有，我們就要有。
B：好，那我們梳理完后再聊二次提需。

案例中業(yè)務接口人的邏輯，屬于別人有，我也要有。從借鑒成熟模式的角度來看，本身并無不妥，但對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，沒辦法不明就里的照搬，而是要明確用戶的場景以及模式的差異化后，才能對應的給出解決方案。

類似的案例，還有業(yè)務接口人直接把解決方案當做需求提過來，這種情景下，你也要明確區(qū)分方案與需求，把對應場景挖出來后再解決。

比如：

運營：在現(xiàn)有工作臺上【到課方式】字段，新增3個字段值：周末伴學、伴學1期、伴學2期，并把輸入時共10道必選題，改成只要這一道題必選，輔導老師都不愿意填，太麻煩；
PM：為什么要新增這3個字段？
運營：因政策原因初中課設變化，需區(qū)分學員是直播到課，還是回放到課，還是伴學到課等，并針對于此進行學員的分層服務；
PM：輔導老師在什么時間錄入，什么時候在哪里使用？
運營：家訪時會詢問孩子，然后錄入到工作臺上，每次課前進行到課、跟課時，針對性的進行服務。比如到課方式是【回放或伴學】學員，則上直播課時，就不會進行打擾；
PM：好，初步了解了，結合場景與不同學部屬性看，不能使用當前的字段，因那個字段是學科維度，且考慮后續(xù)可能還有伴學3期、4期等，我們會給出一個更通用，且兼顧所有學部的方案；
運營：好的好的。

上述案例中，如果作為PM不去深挖場景（實際比這個詳細，此處為避免啰嗦，僅取核心部分），直接新增3個字段值，那真就成了需求搬運工了。

除了功能級別的需求外，我們平常還會遇到系統(tǒng)級別的需求。

如果是系統(tǒng)級別（包含重構或基于現(xiàn)狀的大版本迭代），則首先遵循：需求價值= 新價值-舊價值-替換成本>0；

【子論2】需求價值=新價值-舊價值-替換成本>0

案例2：排灌班最優(yōu)解

背景：在線教育機構L當前已有一套運行多年的排灌班系統(tǒng)（即什么樣的學員，通過什么樣的策略和算法，分配給對應的銷售或輔導進行轉化與服務），當前的產(chǎn)品負責人，自覺還有更優(yōu)解決方案，實現(xiàn)整體商業(yè)價值的最優(yōu)化。

如果作為一名剛去此團隊的新人，交給你這個任務，你會怎么展開工作？

首先，定義需求（即需求是1，方案是0，而需求價值=新價值-舊價值-替換成本>0）。 如果需求成立，再明確目標與指標，最后才是輸出方案。

核心思路是兩條路徑：一是演化（即沿著現(xiàn)有的產(chǎn)品邏輯，探索可優(yōu)化的空間）；二是重構（即借鑒跨行業(yè)或跨企業(yè)的調度相關系統(tǒng)進行重構）。

沿著演化路徑一，經(jīng)過2周的關鍵探索，獲取到以下關鍵信息：


從轉化率、北極星以及人效等指標，以及當前運營情況來看，可發(fā)力的關鍵點就是3個：新例子標簽優(yōu)化、分配算法升級以及銷售分層。

但會出現(xiàn)以下兩個關鍵問題：

一是需求價值<0。結合新學員的標簽難度、分配策略的可行與銷售的人為屬性分析，無法有效推導出需求的新價值，而舊價值卻是相對較大（因其已經(jīng)過線上N年的運行以及人為策略的調整），再加上替換成本（即產(chǎn)研成本、運營成本），顯然當前需求新價值-舊價值-替換成本，一定不大于0；

關鍵補充信息：

• 去年L學部策略算法已聯(lián)合產(chǎn)研、算法團隊，完成過多期次的【優(yōu)分優(yōu)策略】（即好例子分配給好銷售）的驗證，結論是不可行；
• 關鍵人（包括策略運營、算法）也無實際需求；

二是目標完成度高。從當前不同學部的目標達成情況，均基本是完全超標完成，也無法有效定義出需求。

至此演化路徑一，無法有效定義出需求，那就只能嘗試走重構路徑二進行定義。

經(jīng)過參考美團外賣以及業(yè)內(nèi)競品的策略以及對應的階段，結合當前L機構的例子體量和技術投入度評估后，依然無法有效定義出需求。至此此需求就告一段落，等待更合適的時機出現(xiàn)，證明需求是成立的，即新價值-舊價值-替換成本>0后，再行考慮啟動。

二、總結

今天重點分享了3條方法論（1主2子）+3個案例（2小1大），即：

• 總論：需求是1，方案是0（基石假設）。
• 子論1：無場景，不需求（當面對的功能級別需求時使用最佳）；
• 子論2：需求價值=新價值-舊價值-替換成本（當面對系統(tǒng)級別需求時使用最佳）。

如果只是到這里，相信你依然覺得不過癮，或無從下手，所以我再附贈一個實操清單。

每次收到或啟動一個需求前，請對照進行檢查一遍，通過后再進入到方案結論。

實操清單：

1、請默念（或朗讀）3遍：需求是1，方案是0：【無場景，不需求】【新價值-舊價值-替換成本>0】；

2、請明確需求（一定不是方案），并把它寫下來。格式可如：

• 【場景式】作為一名xx角色，期望在xx時候使用xx完成xx動作，以此達到xx的目的
• 【價值式】新價值-舊價值-替換成本=？

價值維度：企業(yè)營收、人力投入、時間資源、用戶價值、政策合規(guī)等
替換成本：產(chǎn)研成本、運營成本、經(jīng)濟成本、時間成本等

3、請把你提煉的需求，與提需人（或用戶、客戶）完成反確認（形式不限）

4、請確保你定義清楚需求前，一定不要著急先輸出方案；

5、請確保以上4個環(huán)節(jié)所花時間，占你項目整體投入時間的1/4以上（確保你定義清楚需求后再行動）；