企業(yè)網(wǎng)站系統(tǒng)功能分析與設計上海有哪些優(yōu)化網(wǎng)站推廣公司
不管你是萌新小白,還是工作了幾年的“老油條”,需求一直是產(chǎn)品經(jīng)理工作的重點。只不過,不同年限的產(chǎn)品經(jīng)理需要面對的需求大有不同,對能力的要求更高。
不知你是否遇過以下問題?
- 你接手一個項目后,不知從何入手?
- 或你非常容易就陷入習慣性,快速輸出方案的思維中,但進行評審時,發(fā)現(xiàn)方案跑偏
- ……
不知你是否也會有以下困惑?
- 你已做了N個需求,M個項目,卻總感覺完全憑借經(jīng)驗處理,如果換一個方向或行業(yè),到底什么是可遷移的?
- 你工作N年,好不容易有個機會,可自主負責一個中大型項目,卻不知道項目可立項成功的根基是什么?
- 或你開始帶新人,發(fā)現(xiàn)他沒有好的入手點處理需求時,你發(fā)現(xiàn)自己很難將經(jīng)驗“復制”給他?
- 或你好奇更高階的領導(如產(chǎn)品總監(jiān)/VP),是如何判斷項目起點的?
- ……
如果你有以上的任意一個(或多個)問題、困惑的話,恭喜你,說明你已不再滿足于自我需求處理器的角色定位,開始深入思考,啟動向上攀登之旅。
下面我結合自己的實踐,交付你一套方法論(拿走不謝),并用案例幫你消化。
一、【總論】需求是1,方案是0
顧名思義,0(方案)只有在1(需求)成立的前提條件下,才會有價值,否則再多的0(即再優(yōu)的方案)也終將是0。
需求成立的前提條件,核心是創(chuàng)造價值?;A原則是:離用戶價值越近越好,離企業(yè)營收越近越好。簡單來說,需求是以創(chuàng)造價值而存在。
那又如何判斷需求是不是1呢?不同應用場景,可能會有其子方法論
如果是功能級別的需求,則首先遵循:無場景,不需求;
【子論1】無場景,不需求
案例1:用戶分層
背景:在線教育機構L,A業(yè)務是基石般的雙師直播班課,B業(yè)務是探索的新業(yè)務(也是雙師直播班課,但學科屬性與內(nèi)容完全不同)。因經(jīng)營時間、戰(zhàn)略地位、用戶體量等差異較大,故系統(tǒng)層面的支持,前者已成熟,而后者則欠缺明顯。
于是,發(fā)生了下述B業(yè)務接口人(簡稱B)跟產(chǎn)品經(jīng)理(簡稱PM)的提需對話:
B:用戶分層的能力,期望可以對齊A業(yè)務的【用戶分層】功能
PM:你知道現(xiàn)在A業(yè)務的分層指標與邏輯嗎?
B:不是特別清楚……
PM:那咱們的分層主要有哪些指標呢?
B:A業(yè)務有啥指標,我們就要什么指標
PM:咱們什么場景使用呢?
B:像A業(yè)務一樣,把對應用戶分層的字段顯示在工作臺上,輔導老師可以根據(jù)分層進行服務
PM:那A業(yè)務的輔導老師,是在哪個場景使用呢?
B:應該是家訪跟續(xù)報場景吧
PM:這樣吧,一呢是建議咱們先調研下A業(yè)務的用戶分層邏輯與指標,尤其是明確業(yè)務屬性不同而導致的差異化指標(如課后作業(yè));二呢是與輔導運營一起溝通,明確用戶分層的使用場景與當前服務SOP如何有效結合;三呢是我會調研下一線輔導老師,當前沒有用戶分層,一線是如何進行分層以及服務。只有明確了場景后,這個需求才成立,我們沒辦法說A業(yè)務有,我們就要有。
B:好,那我們梳理完后再聊二次提需。
案例中業(yè)務接口人的邏輯,屬于別人有,我也要有。從借鑒成熟模式的角度來看,本身并無不妥,但對于產(chǎn)品經(jīng)理來說,沒辦法不明就里的照搬,而是要明確用戶的場景以及模式的差異化后,才能對應的給出解決方案。
類似的案例,還有業(yè)務接口人直接把解決方案當做需求提過來,這種情景下,你也要明確區(qū)分方案與需求,把對應場景挖出來后再解決。
比如:
運營:在現(xiàn)有工作臺上【到課方式】字段,新增3個字段值:周末伴學、伴學1期、伴學2期,并把輸入時共10道必選題,改成只要這一道題必選,輔導老師都不愿意填,太麻煩;
PM:為什么要新增這3個字段?
運營:因政策原因初中課設變化,需區(qū)分學員是直播到課,還是回放到課,還是伴學到課等,并針對于此進行學員的分層服務;
PM:輔導老師在什么時間錄入,什么時候在哪里使用?
運營:家訪時會詢問孩子,然后錄入到工作臺上,每次課前進行到課、跟課時,針對性的進行服務。比如到課方式是【回放或伴學】學員,則上直播課時,就不會進行打擾;
PM:好,初步了解了,結合場景與不同學部屬性看,不能使用當前的字段,因那個字段是學科維度,且考慮后續(xù)可能還有伴學3期、4期等,我們會給出一個更通用,且兼顧所有學部的方案;
運營:好的好的。
上述案例中,如果作為PM不去深挖場景(實際比這個詳細,此處為避免啰嗦,僅取核心部分),直接新增3個字段值,那真就成了需求搬運工了。
除了功能級別的需求外,我們平常還會遇到系統(tǒng)級別的需求。
如果是系統(tǒng)級別(包含重構或基于現(xiàn)狀的大版本迭代),則首先遵循:需求價值= 新價值-舊價值-替換成本>0;
【子論2】需求價值=新價值-舊價值-替換成本>0
案例2:排灌班最優(yōu)解
背景:在線教育機構L當前已有一套運行多年的排灌班系統(tǒng)(即什么樣的學員,通過什么樣的策略和算法,分配給對應的銷售或輔導進行轉化與服務),當前的產(chǎn)品負責人,自覺還有更優(yōu)解決方案,實現(xiàn)整體商業(yè)價值的最優(yōu)化。
如果作為一名剛去此團隊的新人,交給你這個任務,你會怎么展開工作?
首先,定義需求(即需求是1,方案是0,而需求價值=新價值-舊價值-替換成本>0)。 如果需求成立,再明確目標與指標,最后才是輸出方案。
核心思路是兩條路徑:一是演化(即沿著現(xiàn)有的產(chǎn)品邏輯,探索可優(yōu)化的空間);二是重構(即借鑒跨行業(yè)或跨企業(yè)的調度相關系統(tǒng)進行重構)。
沿著演化路徑一,經(jīng)過2周的關鍵探索,獲取到以下關鍵信息:
從轉化率、北極星以及人效等指標,以及當前運營情況來看,可發(fā)力的關鍵點就是3個:新例子標簽優(yōu)化、分配算法升級以及銷售分層。
但會出現(xiàn)以下兩個關鍵問題:
一是需求價值<0。結合新學員的標簽難度、分配策略的可行與銷售的人為屬性分析,無法有效推導出需求的新價值,而舊價值卻是相對較大(因其已經(jīng)過線上N年的運行以及人為策略的調整),再加上替換成本(即產(chǎn)研成本、運營成本),顯然當前需求新價值-舊價值-替換成本,一定不大于0;
關鍵補充信息:
- 去年L學部策略算法已聯(lián)合產(chǎn)研、算法團隊,完成過多期次的【優(yōu)分優(yōu)策略】(即好例子分配給好銷售)的驗證,結論是不可行;
- 關鍵人(包括策略運營、算法)也無實際需求;
二是目標完成度高。從當前不同學部的目標達成情況,均基本是完全超標完成,也無法有效定義出需求。
至此演化路徑一,無法有效定義出需求,那就只能嘗試走重構路徑二進行定義。
經(jīng)過參考美團外賣以及業(yè)內(nèi)競品的策略以及對應的階段,結合當前L機構的例子體量和技術投入度評估后,依然無法有效定義出需求。至此此需求就告一段落,等待更合適的時機出現(xiàn),證明需求是成立的,即新價值-舊價值-替換成本>0后,再行考慮啟動。
二、總結
今天重點分享了3條方法論(1主2子)+3個案例(2小1大),即:
- 總論:需求是1,方案是0(基石假設)。
- 子論1:無場景,不需求(當面對的功能級別需求時使用最佳);
- 子論2:需求價值=新價值-舊價值-替換成本(當面對系統(tǒng)級別需求時使用最佳)。
如果只是到這里,相信你依然覺得不過癮,或無從下手,所以我再附贈一個實操清單。
每次收到或啟動一個需求前,請對照進行檢查一遍,通過后再進入到方案結論。
實操清單:
1、請默念(或朗讀)3遍:需求是1,方案是0:【無場景,不需求】【新價值-舊價值-替換成本>0】;
2、請明確需求(一定不是方案),并把它寫下來。格式可如:
- 【場景式】作為一名xx角色,期望在xx時候使用xx完成xx動作,以此達到xx的目的
- 【價值式】新價值-舊價值-替換成本=?
價值維度:企業(yè)營收、人力投入、時間資源、用戶價值、政策合規(guī)等
替換成本:產(chǎn)研成本、運營成本、經(jīng)濟成本、時間成本等
3、請把你提煉的需求,與提需人(或用戶、客戶)完成反確認(形式不限)
4、請確保你定義清楚需求前,一定不要著急先輸出方案;
5、請確保以上4個環(huán)節(jié)所花時間,占你項目整體投入時間的1/4以上(確保你定義清楚需求后再行動);