任何努力的最終結(jié)果，更多取決于誰(shuí)在做這項(xiàng)工作，而不是如何做這項(xiàng)工作。然而，現(xiàn)代管理科學(xué)幾乎不關(guān)注招聘和留住合適的人。你可能參加的任何管理課程對(duì)這些方面的討論也只是表面文章。管理科學(xué)更關(guān)注管理者作為主要戰(zhàn)略家和戰(zhàn)術(shù)家的角色。你被教導(dǎo)將管理視為一種類似于戰(zhàn)爭(zhēng)模擬棋盤游戲的行為。在這種游戲中，不必考慮個(gè)性或個(gè)人才能；你的成功與否取決于何時(shí)何地部署你的“無(wú)名資源”。

在接下來(lái)的章節(jié)中，我們將嘗試糾正這種“管理者即戰(zhàn)略家”的觀點(diǎn)，并用一種鼓勵(lì)你通過(guò)以下公式取得成功的做法來(lái)取代它：

• 找到合適的人。

• 讓他們感到滿意，這樣他們就不會(huì)想離開。

• 給他們自由發(fā)揮的空間。

當(dāng)然，即使是最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也需要協(xié)調(diào)，以確保每個(gè)人的貢獻(xiàn)能夠整合為一個(gè)整體。但這只是管理工作中相對(duì)機(jī)械的部分。對(duì)于大多數(shù)努力而言，成敗往往從團(tuán)隊(duì)組建和初始方向設(shè)定時(shí)就已經(jīng)注定。有了有才華的人，管理者從那時(shí)起幾乎可以順風(fēng)順?biāo)?/p>

霍恩布洛爾因素

C.S.福雷斯特的小說(shuō)系列《拿破侖戰(zhàn)爭(zhēng)》講述了英國(guó)皇家海軍軍官霍雷肖·霍恩布洛爾的冒險(xiǎn)故事。一方面，這些是基于詳盡歷史框架的純冒險(xiǎn)故事；另一方面，霍恩布洛爾的故事也可以被視為一種復(fù)雜的管理類比。管理一艘方形帆護(hù)衛(wèi)艦或戰(zhàn)列艦的任務(wù)與管理一個(gè)項(xiàng)目或公司部門并沒有太大不同。人員配置、培訓(xùn)、工作分配、調(diào)度和戰(zhàn)術(shù)支持等任務(wù)對(duì)于今天的任何管理人員來(lái)說(shuō)都是熟悉的。

霍恩布洛爾是終極管理者。他的職業(yè)生涯從海軍準(zhǔn)尉晉升到海軍上將，憑借的是聰明才智、大膽冒險(xiǎn)、政治手腕和好運(yùn)，這與《商業(yè)周刊》中提到的任何企業(yè)高飛者的職業(yè)生涯并無(wú)二致。他的每一個(gè)決策都包含著真實(shí)的管理教訓(xùn)。

天生 vs 后天培養(yǎng)

貫穿所有小說(shuō)的一個(gè)主題是霍恩布洛爾的悲觀看法，即成就者是天生的，而不是后天培養(yǎng)的。由于運(yùn)氣而分配給他的許多下屬要么不可靠，要么愚蠢。他知道他們?cè)陉P(guān)鍵時(shí)刻總會(huì)讓他失望（他們總是如此）。他也知道那些少數(shù)優(yōu)秀的人是他唯一真正的資源?？焖僭u(píng)估他們并知道何時(shí)依賴他們是霍恩布洛爾的偉大才能。

在我們這個(gè)平等主義的時(shí)代，幾乎無(wú)法想象會(huì)因?yàn)槟橙吮举|(zhì)上無(wú)能而將其排除在外。每個(gè)人都被認(rèn)為有內(nèi)在的價(jià)值，管理者應(yīng)該運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)技能挖掘每個(gè)下屬未開發(fā)的潛力。塑造原始的人力資源被認(rèn)為是管理的本質(zhì)。

這種觀點(diǎn)可能比霍恩布洛爾的悲觀評(píng)估更令人欣慰，也無(wú)疑更能討好管理者，但對(duì)我們來(lái)說(shuō)似乎并不現(xiàn)實(shí)。父母確實(shí)在多年間對(duì)孩子產(chǎn)生影響，個(gè)人顯然也能帶來(lái)巨大的自我改變。但管理者不太可能在有意義的程度上改變他們的員工。人們通常不會(huì)在一個(gè)地方待太久，管理者也沒有足夠的影響力去改變他們的本質(zhì)。因此，無(wú)論在哪個(gè)時(shí)期為你工作的人，在結(jié)束時(shí)都會(huì)或多或少與開始時(shí)一樣。如果他們一開始就不適合這份工作，他們永遠(yuǎn)不會(huì)適合。

所有這一切意味著，首先找到合適的人至關(guān)重要。幸運(yùn)的是，你不必完全依賴運(yùn)氣。你可能會(huì)在招聘新人或從公司內(nèi)部選拔新團(tuán)隊(duì)成員時(shí)扮演重要角色。如果是這樣，你在這些任務(wù)上的技能將在很大程度上決定你最終的成功。

統(tǒng)一塑料人

即使是初次招聘的新手管理者也知道一些良好招聘的原則。例如，他們知道不能僅憑外貌來(lái)招聘。外表最出色的人選并不會(huì)比長(zhǎng)相平庸的人選更有能力交付好的產(chǎn)品。每個(gè)人都知道這一點(diǎn)，但奇怪的是，大多數(shù)招聘錯(cuò)誤都是因?yàn)檫^(guò)于關(guān)注外貌而忽視了能力。這不僅僅是因?yàn)檎衅刚叩臒o(wú)知或膚淺。進(jìn)化賦予了我們每個(gè)人對(duì)偏離常態(tài)的人的某種不安感。你可以觀察到這種進(jìn)化防御機(jī)制在你觀看恐怖電影時(shí)的表現(xiàn)。幾乎像人的“怪物”比緩慢吞噬底特律的巨大無(wú)眼黏液球更讓人不安。

隨著每個(gè)人的成長(zhǎng)，他們會(huì)學(xué)會(huì)在選擇朋友和發(fā)展親密關(guān)系時(shí)克服對(duì)常態(tài)的內(nèi)在偏見。雖然你可能在個(gè)人生活中早已學(xué)會(huì)了這一課，但在發(fā)展招聘技能時(shí)仍需重新學(xué)習(xí)。

你可能不覺得自己有一種無(wú)法控制的傾向去雇傭有吸引力或“正常”長(zhǎng)相的人。那么為什么我們要談?wù)撨@一點(diǎn)呢？因?yàn)椴粌H是個(gè)體對(duì)常態(tài)的傾向會(huì)影響你的招聘，組織本身也會(huì)潛意識(shí)地施加自己的規(guī)范。你雇傭的每一個(gè)人不僅成為你小帝國(guó)的一部分，也成為你上司及其上級(jí)帝國(guó)的一部分。你應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是你自己的。你是代表整個(gè)公司層級(jí)進(jìn)行招聘的。每次你考慮發(fā)出新的錄用通知時(shí)，上級(jí)經(jīng)理的感知規(guī)范都在對(duì)你施加壓力。這種幾乎無(wú)法察覺的壓力推動(dòng)你朝著公司平均水平前進(jìn)，促使你雇傭那些看起來(lái)、聽起來(lái)和思考方式都與其他所有人相似的人。在一個(gè)健康的公司文化中，這種效應(yīng)可以忽略不計(jì)。但在不健康的公司文化中，很難甚至不可能雇傭那個(gè)最重要的人——那個(gè)與眾不同的思考者。

對(duì)一致性的需求反映了管理層的不安全感。強(qiáng)大的管理者不在乎團(tuán)隊(duì)成員是否剪發(fā)或是否系領(lǐng)帶。他們的自豪感只與員工的成就掛鉤。