一、客戶需求分析

1?需求的三個(gè)層次: Requirement/Wants/Pains

大部分人認(rèn)為，產(chǎn)品滿足不了客戶需要，是因?yàn)榭蛻舾嬷男枨笫清e(cuò)誤的，這聽(tīng)起來(lái)有一些道理，卻沒(méi)有任何意義。不同角色對(duì)于需求的理解是不一樣的。在客戶的需求和廠家的需求之間必然有一定差距，甚至可以說(shuō)是鴻溝。如果客戶提的需求非常專業(yè)，反而是一件比較糟糕的事情。比如，華為提的需求非常專業(yè)，那么你在需求理解上就賺不到它的錢，只能辛辛苦苦掙點(diǎn)加工費(fèi)。

通常，我們可以把需求可以分為三個(gè)層次：

• Requirements：明確的功能、性能要求，客戶已經(jīng)告訴你這個(gè)事情如何實(shí)現(xiàn)，確定要的一個(gè)東西；
• Wants：客戶確定想要一個(gè)東西，但是不確定如何實(shí)現(xiàn)，這是一種主動(dòng)需求；
• Pains：客戶不想要，又不得不解決的東西，也叫痛點(diǎn)，這就是一種被動(dòng)需求。

?很多時(shí)候，客戶告知的可能是要求（requirement）。它可能是一種產(chǎn)品需求，也可能是一種規(guī)格（specification），清晰告知你產(chǎn)品的功能、性能、尺寸等。但有的時(shí)候，客戶告知的并不是一個(gè)requirement需求，而是一個(gè)潛在需求（want）。比如，蘋果需要一個(gè)行業(yè)最先進(jìn)的電感，但先進(jìn)到什么程度，它自己也不知道，只知道要比原來(lái)更好，是別人做不到的。

還有痛點(diǎn)需求（pain）?？蛻舨幌胍?#xff0c;也不主動(dòng)追求，但不得不解決這個(gè)問(wèn)題。比如，政府的環(huán)保要求，對(duì)于制藥廠來(lái)說(shuō)，它可能并不想解決這個(gè)問(wèn)題，甚至想把污水直接排放，因?yàn)檫@樣成本最低。但現(xiàn)在醫(yī)藥公司都實(shí)行牌照制了，而要申請(qǐng)到牌照，就必須通過(guò)安全環(huán)境評(píng)審，這就是痛點(diǎn)。

我們從一個(gè)故事來(lái)看want與requirement需求的區(qū)別。有一次，我?guī)О謰屓コ匀毡玖侠?#xff0c;這家店是我經(jīng)常去吃的，我覺(jué)得海膽特別好吃，于是就想讓老爸嘗嘗。然而，老板了解到我爸腸胃不是很好之后，就給我推薦了銀鱈魚，因?yàn)楹Ｄ懛浅?#xff0c;而銀鱈魚對(duì)胃更好一些，而且煎的銀鱈魚也很美味。讓老爸吃得健康開(kāi)心，是我真正的（want）需求。老板基于我的requirement（海膽）之后去確認(rèn)我的want（健康好吃），又提供了一個(gè)更好的替代requirement（銀鱈魚）。

所以，客戶告訴我們的需求不正確，不準(zhǔn)確、不完整，都是很合理的。這個(gè)時(shí)候，我們需要做的事情就是把requirement跟want去做一一對(duì)應(yīng)，要撥開(kāi)迷霧、去偽成真、去粗取精，這才是我們的價(jià)值所在。

我最近在服務(wù)一個(gè)餐飲的客戶，他們用了這個(gè)方法就能把需求做得更準(zhǔn)確，覺(jué)得非常有價(jià)值。餐飲的難點(diǎn)是可復(fù)制性，關(guān)鍵的解決方案是各個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化。比如服務(wù)態(tài)度，是典型的want需求，如果轉(zhuǎn)換成上菜周期，環(huán)境的清潔程度等requirements 需求，更容易標(biāo)準(zhǔn)化。比如，好吃也是want需求，翻譯成requirement需求是菜的烹飪標(biāo)準(zhǔn)：使用的是高溫油還是低溫油？是菜籽油還是花生油？原材料是否地道？食材是否新鮮？什么時(shí)間內(nèi)食用口感更佳？這就是具體的requirements需求。

2.?企業(yè)需求和個(gè)人（崗位）需求

在ToB業(yè)務(wù)中，客戶需求又分成兩個(gè)維度，一是企業(yè)需求，一是崗位（個(gè)人）需求。

但在企業(yè)里，真正做決策的崗位的需求才是真正的需求。所以，有時(shí)候企業(yè)需求是很虛的，甚至是假的，意義不大。在市場(chǎng)交易地圖中有決策鏈，其中有做最終決策的決策者，也有不能做決策但可提出否定意見(jiàn)的崗位（如品質(zhì)主管），他們的需求才是真正的需求。

案例：華為To B業(yè)務(wù)決策中的個(gè)人需求

?2009年，華為的英國(guó)客戶電信運(yùn)營(yíng)商出現(xiàn)一個(gè)痛點(diǎn)，因?yàn)?G和2G的業(yè)務(wù)流量超過(guò)了網(wǎng)絡(luò)的容量，導(dǎo)致電話經(jīng)常打不通或者3G網(wǎng)絡(luò)斷網(wǎng)，客戶投訴很多?；谶@樣的背景產(chǎn)生了需求。但如果僅僅這樣理解需求，華為提供相應(yīng)的2G/3G解決方案，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

在這項(xiàng)業(yè)務(wù)中，有三個(gè)核心的決策者。

• 第一個(gè)角色是CFO。在2008年之前，CFO在決策鏈中幾乎沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。但2008年發(fā)生了比較嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，沒(méi)有足夠的財(cái)政支持運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展，所以CFO變成了一個(gè)擁有一票否決權(quán)的決策者。CFO的核心需求是擴(kuò)容和新建站點(diǎn)的單位成本必須大幅下降，所以傾向于引進(jìn)華為。
• 第二個(gè)角色是CTO。在2008年之前，CEO在整個(gè)決策鏈里面幾乎占了80%的決策力。但是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)設(shè)備很賺錢但又很復(fù)雜，所以CTO也有了一部分話語(yǔ)權(quán)。CTO注重網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性，希望有高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時(shí)愛(ài)立信的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備最穩(wěn)定，質(zhì)量最高，能減少客戶的投訴，所以，CTO傾向于選擇愛(ài)立信。
• 第三個(gè)角色是運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。因?yàn)?G網(wǎng)絡(luò)和3G網(wǎng)絡(luò)混合在一起很復(fù)雜，所以他期望降低運(yùn)維的難度。他也希望供應(yīng)商能提供7*24小時(shí)服務(wù)，他傾向于選擇原有的供應(yīng)商諾基亞。

所以，這三個(gè)角色的需求是矛盾的。至少CTO跟CFO的需求很矛盾，CTO希望用最好的，但價(jià)格更貴；CFO要大幅降低成本，堅(jiān)定地認(rèn)為應(yīng)該引進(jìn)華為。企業(yè)需求一定是企業(yè)中關(guān)鍵角色的個(gè)人需求，而這些個(gè)人角色之間的需求往往是矛盾的。在其中，我們應(yīng)當(dāng)遵循權(quán)力更大的原則。比如，在這個(gè)案例中，CFO的權(quán)力是最大的，擁有一票否決權(quán)，因?yàn)檫@個(gè)客戶企業(yè)面臨著很大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

在一個(gè)項(xiàng)目中，可能90%的需求都沒(méi)有價(jià)值，但是你需要把剩下的10%找出來(lái)，而那10%中你要找到目標(biāo)客戶關(guān)鍵崗位的需求，這是客戶需求分析的原則。

在ToC業(yè)務(wù)中的邏輯可能沒(méi)有那么明確，但也存在。比如，經(jīng)銷商的需求也很重要，但也在于經(jīng)銷商的關(guān)鍵決策者的個(gè)人需求。再如個(gè)人消費(fèi)者的需求也是如此，有大眾消費(fèi)者的需求，也有KOC的需求，往往KOC的需求才更有價(jià)值。

3.?產(chǎn)品需求:供應(yīng)商的視角小于客戶視角

對(duì)于廠家（供應(yīng)商）來(lái)講，需求的理解是把客戶需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品需求，這樣才能開(kāi)發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品、解決方案或者服務(wù)。

從這個(gè)維度看，供應(yīng)商的視角一定是小于客戶視角的。作為供應(yīng)商，可能要和其他供應(yīng)商一起組建一個(gè)數(shù)字化工廠，而在這個(gè)工廠中，你只提供了一種設(shè)備，你需要滿足在這個(gè)場(chǎng)景的需求，而客戶要滿足這個(gè)場(chǎng)景中的所有需求。所以，供應(yīng)商看到的需求天然小于客戶看到的需求。實(shí)際上，廠家看市場(chǎng)，應(yīng)該要擴(kuò)大到客戶的視角，要站在客戶的角度去看客戶所認(rèn)為的需求。

提到產(chǎn)品需求，很多人認(rèn)為是產(chǎn)品的尺寸、功能、性能（功率、Q值、靈敏度）等等。

華為給產(chǎn)品需求做了一項(xiàng)定義：產(chǎn)品需求=客戶問(wèn)題+解決方案==》解決客戶問(wèn)題

比如，一個(gè)學(xué)校客戶給華為提了一個(gè)需求：希望在CC08機(jī)（一款程控?cái)?shù)字交換機(jī)）實(shí)現(xiàn)晚上12點(diǎn)到早上8點(diǎn)切斷電話。但依據(jù)法律要求，電話機(jī)應(yīng)該隨時(shí)都能撥通110和119，所以切斷電話是不合適的?？蛻粽嬲男枨笫且?yàn)橛腥嗽谀莻€(gè)時(shí)間段打電話，影響了他人的休息。應(yīng)該通過(guò)行政紀(jì)律來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)打電話就進(jìn)行處罰，這才是真正的產(chǎn)品需求。

所以，提到產(chǎn)品需求，不能只想著產(chǎn)品，而是要解決客戶的問(wèn)題。

比如，一家客戶提出了交期從30天縮短了20天的需求。交期從30天縮短到20天，對(duì)所有供應(yīng)商都是非常困難的。客戶是電商，它的需求會(huì)產(chǎn)生爆發(fā)，爆發(fā)之后需要快速地交付給消費(fèi)者，所以希望讓交期縮短。其實(shí)客戶真正的期望不是要把交期縮短，而是需要做好備貨。

但備貨對(duì)于供應(yīng)商和客戶而言，都有風(fēng)險(xiǎn)，所以把備貨的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)原則設(shè)定清楚才是更好的解決辦法。因?yàn)閷⒔黄诳s短對(duì)于很多供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，是一個(gè)無(wú)法解決的問(wèn)題。但解決掉備貨的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)問(wèn)題，就可能讓交期變得更短。所以，基于客戶問(wèn)題，解決客戶問(wèn)題的方案，才是真正的產(chǎn)品需求或者供應(yīng)商需求。

從客戶的需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品需求是一件非常重要的事情。這是供應(yīng)商的職責(zé)所在，不是客戶的職責(zé)所在。同時(shí)，這也是供應(yīng)商價(jià)值的體現(xiàn)（賺錢的點(diǎn)）。

4。客戶需求的參考模型：$APPEALS

IBM的需求分析工具$APPEALS（產(chǎn)品差異化模型），可以說(shuō)是需求分析的最好用的一個(gè)工具，華為在引入IPD時(shí)也用了這個(gè)工具。

$APPEALS需求分析型模型可以用來(lái)理解客戶需求，同時(shí)也可以進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析。通過(guò)該模型，可以分析出在哪些維度上我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更占優(yōu)勢(shì)，做到知己知彼。

$APPEALS（產(chǎn)品差異化模型）把需求分成八個(gè)維度：

1）需求一：$（價(jià)值或代價(jià)）客戶希望為其尋找的價(jià)值付出的代價(jià)。其中，價(jià)格是核心的一部分，但不是唯一。

比如，客戶希望供應(yīng)商幫助提高產(chǎn)品的外在品質(zhì)感，這樣營(yíng)銷的效率會(huì)更高。本質(zhì)上看，客戶并不是讓產(chǎn)品的成本更低，而是希望設(shè)計(jì)方案更有傳播性，這樣就能提高產(chǎn)品的營(yíng)銷效率。

2）需求二：可獲得性（procurability）這是非常容易被遺忘的需求。別人知不知道你的存在，就是典型的可獲得性。

比如，餐飲品牌，在沒(méi)有數(shù)字化的時(shí)代，店鋪的位置很重要，它需要很強(qiáng)的曝光量和很大的人流量，這是典型的解決的可獲得性的需求。

在ToC產(chǎn)品上，渠道覆蓋和品牌廣告都變得非常重要，不管是品牌廣告還是渠道覆蓋，很多時(shí)候解決的都是可獲得性的需求。

在ToB產(chǎn)品上，可獲得性也非常重要。比如，寧德時(shí)代要求供應(yīng)商提供一種粘膠劑，這種粘膠劑要求非常先進(jìn)，既要解決防火性，也要解決導(dǎo)熱性，還要解決連接性。

某材料供應(yīng)商在過(guò)去的五年到十年內(nèi)，聘請(qǐng)了大量博士在這個(gè)領(lǐng)域做了研究，所以最終進(jìn)入寧德時(shí)代的潛在供應(yīng)商名單。而另外一個(gè)供應(yīng)商沒(méi)有做過(guò)這項(xiàng)研究，就沒(méi)有入選。在研發(fā)類業(yè)務(wù)中，提前投入就是為了進(jìn)入供應(yīng)商名錄，如果沒(méi)有提前投入，客戶直接就把你踢出供應(yīng)商名錄了。

3）需求三：包裝（Package）既包含產(chǎn)的外表包裝，也包含軟件的可視化的美觀感。

4）需求四：功能性（performance and function）比如，餐飲的口感、味道，食材的健康程度，包括上菜的速度和服務(wù)的溫暖性等。

5）需求五：易用性（easy to use）

比如，化妝品要導(dǎo)入到皮膚層中去，需要一個(gè)導(dǎo)熱的設(shè)備來(lái)幫助，一套簡(jiǎn)易的美容設(shè)備就可以讓化妝品的易用性提高得更多。在ToB業(yè)務(wù)中也一樣。SaaS軟件系統(tǒng)易用性非常重要。易用性不僅有外部的易用性，還有內(nèi)部的易用性。比如，內(nèi)部的生產(chǎn)制造、倉(cāng)儲(chǔ)物流、安裝測(cè)試等易用性需求。

6）需求六：保證（assurance）

保證有前保證和后保證。前保證（insurance）是過(guò)去已經(jīng)保證了安全。比如餐飲，過(guò)去沒(méi)出現(xiàn)過(guò)食品安全的事故等。后保證是一旦出現(xiàn)了問(wèn)題，給予的賠償。比如，一套網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，出現(xiàn)了崩塌，損失將以數(shù)以億計(jì)，同時(shí)賠償也會(huì)數(shù)以億計(jì)。

7）需求七：生命周期成本（life cycle cost）一個(gè)產(chǎn)品的生命周期越長(zhǎng)，成本就越低。當(dāng)然，生命周期成本不僅包括可以使用的時(shí)間成本，也還包括使用的能源消耗和維護(hù)成本。

8）需求八：社會(huì)接受程度（Social acceptance）

什么“形象”可以促進(jìn)客戶購(gòu)買我們的產(chǎn)品？客戶如何獲得這些信息？包括品牌、口碑、法律關(guān)系、社會(huì)責(zé)任、環(huán)保安全等等。

基于這個(gè)工具，我們可以對(duì)產(chǎn)品以及市場(chǎng)上的競(jìng)品進(jìn)行評(píng)估，分析優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（根據(jù)權(quán)重所占比例的優(yōu)先順序發(fā)現(xiàn)差距和優(yōu)劣勢(shì)），確定策略，最終完成滿足客戶需求的交付，甚至超出客戶的預(yù)期。

5?客戶需求與產(chǎn)品需求的轉(zhuǎn)化

舉一個(gè)例子。一家包裝供應(yīng)商的客戶是跨境電商，供應(yīng)的產(chǎn)品是大型家具的包裝。這是非常典型的To B業(yè)務(wù)。

客戶有很多核心崗位，有美國(guó)終端開(kāi)發(fā)采購(gòu)經(jīng)理；客戶包裝設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)；代工廠采購(gòu)經(jīng)理；代工廠生產(chǎn)經(jīng)理；客戶包裝項(xiàng)目經(jīng)理；客戶品質(zhì)經(jīng)理；客戶工廠經(jīng)理等。

這些角色都會(huì)基于自己的崗位提出各種需求，有的是requirement需求，有的則是want需求。這時(shí)需要一一對(duì)應(yīng)將客戶的want需求翻譯成requirement需求。

比如，在保證需求上，客戶品質(zhì)經(jīng)理要求產(chǎn)險(xiǎn)退次小于800DPPM，產(chǎn)品良率大于99%，這是典型的requirement需求。他真正的want需求是產(chǎn)品品質(zhì)保障和準(zhǔn)時(shí)交付的保障。

比如，在可獲得性需求上，客戶包裝設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要求碳排放要符合美國(guó)的法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)（LCA），這是客戶提的requirement需求。滿足美國(guó)碳排放的法律法規(guī)要求是一個(gè)很高級(jí)的需求，所以在方案設(shè)計(jì)中，去塑化變成了一個(gè)核心的需求。

但是，它背后的want需求是在滿足美國(guó)法律法規(guī)的情況下，還要滿足時(shí)效性。

為什么這么說(shuō)呢，因?yàn)樵诖笮图揖邩I(yè)務(wù)中，時(shí)效性很重要。新家具要快速推向市場(chǎng)，盡快交付給客戶，一旦錯(cuò)過(guò)時(shí)間周期，產(chǎn)品將會(huì)很難銷售。所以，一定要在更短的時(shí)間內(nèi)提供一個(gè)去塑化的新型材料的解決方案。

無(wú)論客戶告訴你的是requirement需求還是want需求，都要做一定的翻譯，把requirement跟want一一對(duì)應(yīng)，這樣就能大幅提升需求的完整性和準(zhǔn)確性。

完整性基于角色的完整，角色的完整帶來(lái)需求的完整；如果把want與pain需求同requirement需求做一一對(duì)應(yīng)，需求就會(huì)變得更準(zhǔn)確。

當(dāng)我們把需求梳理出來(lái)，要把requirement跟want進(jìn)行一一對(duì)應(yīng)，然后再進(jìn)行分類。

怎么分類呢？

一個(gè)日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家將需求分成了三類：基本需求（basic）；滿意需求或期望需求（satisfied）；興奮需求或特好需求（attractive）。

基本需求是必須滿足的，否則客戶就直接把我淘汰掉了，但不會(huì)帶來(lái)太大的競(jìng)爭(zhēng)力。

期望需求是滿足客戶需求程度越高，客戶越開(kāi)心；相反，滿足程度越低，客戶就越不開(kāi)心。期望需求滿足得越多，競(jìng)爭(zhēng)力也就越強(qiáng)。

興奮需求，如果沒(méi)被滿足，客戶是可以接受的，如果你滿足了，客戶覺(jué)得非常開(kāi)心，這也是典型的差異化需求。

最終，我們把它繪制成一個(gè)圖標(biāo)（如下），所有的分析就一目了然了。

很多時(shí)候，我們沒(méi)有興奮需求，怎么辦？

這需要你把某些期望需求轉(zhuǎn)換成興奮需求。比如服務(wù)，服務(wù)的有效性、服務(wù)的溫度只算是期望需求，但一定時(shí)期內(nèi)，海底撈把服務(wù)做成了興奮需求。再如價(jià)格，通常是期望需求，但小米最先把收集做到1000元以內(nèi)，這就成了興奮需求。

當(dāng)然，對(duì)于很多做新業(yè)務(wù)的來(lái)說(shuō)，你可能找出十幾個(gè)興奮需求，但是有可能大部分都很難解決。當(dāng)然，你不用解決所有的問(wèn)題，這個(gè)其實(shí)要看你的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。如果你能做到而別人做不到，就能構(gòu)建你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更早做到可能很重要。所以，華為會(huì)投大量的研發(fā)去解決客戶的興奮需求。

6.?需求評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),?在所有的需求做完之后，還要保證需求的完整性和需求的準(zhǔn)確性，這需要有明確的需求質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

1）體現(xiàn)產(chǎn)品包的定位

產(chǎn)品包的定位體現(xiàn)了產(chǎn)品或者解決方案的定位。

首先，匹配目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)。市場(chǎng)通常是分散的，產(chǎn)品不可能滿足所用用戶的需要。所以先要匹配天使客戶和戰(zhàn)略客戶的需求，如果是To B產(chǎn)品，則要滿足典型企業(yè)客戶中核心崗位角色的需求。

其次，要滿足未來(lái)上市后的需求。比如，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是六個(gè)月，產(chǎn)品必須滿足六個(gè)月后的需求，如果僅滿足當(dāng)下，六個(gè)月后產(chǎn)品就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力了。

最后，體現(xiàn)差異化定位。最好有興奮需求，如果沒(méi)有興奮需求，就要利用需求分析工具保證需求是高質(zhì)量的。

2）需求來(lái)源全面

在確定了需求的目標(biāo)客戶以及需求產(chǎn)品的定位之后，要保證需求來(lái)源是全面的。

需求來(lái)源通常有四個(gè)：

第一，客戶需求清單和隱性需求；

第二，通過(guò)對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，保證需求完整性；

第三，內(nèi)部的再可制造性，可生產(chǎn)性，可運(yùn)輸性，可測(cè)試性等需求；

第四，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范。

3）內(nèi)容的明確性

第一，詳盡描述。微軟、華為的標(biāo)書中需求描述非常詳盡，當(dāng)然，不同的行業(yè)對(duì)有不同的要求程度，但都要保證需求是確定的。

第二，沒(méi)有歧義。對(duì)需求描述準(zhǔn)確，不會(huì)產(chǎn)生其他的理解。

第三，明確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

比如，小天才手表要求包裝供應(yīng)商提供一款升級(jí)包裝，提出了三個(gè)wants需求：其一，看起來(lái)的品質(zhì)高；其二，包裝要有設(shè)計(jì)感；其三，包裝要有中國(guó)元素。供應(yīng)商為其設(shè)計(jì)了關(guān)于敦煌文創(chuàng)的高品質(zhì)包裝，設(shè)計(jì)過(guò)程很順利，客戶也確認(rèn)了樣品。

結(jié)果批量生產(chǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)打開(kāi)幾次后，中間的縫隙達(dá)到了0.5毫米，看起來(lái)品質(zhì)感不高。但如果做到0.2毫米，品質(zhì)感就很高了。

按包裝廠的能力，完全可以做到0.2毫米，只不過(guò)成本要高5元錢。但這5元錢相對(duì)于2500元的手表來(lái)說(shuō)，客戶并不會(huì)在意。這就是典型的沒(méi)有明確驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)際上，0.2毫米就是典型的requirement需求，但供應(yīng)商并沒(méi)有同客戶去確認(rèn)這個(gè)需求，也就造成了巨大的損失。

經(jīng)常有人抱怨為什么客戶的需求變來(lái)變?nèi)?#xff0c;其實(shí)客戶和供應(yīng)商之間對(duì)于需求的理解必然存在差距，但是有了以上的方法論和工具，做出的需求就是比較高質(zhì)量的了?！?/p>

二、需求管理-需求管理的7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

需求管理對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)也是一項(xiàng)非常重要的能力，管理需求幾乎貫穿了整個(gè)項(xiàng)目管理的周期。它不僅能決定產(chǎn)品是否有意義，同時(shí)也能決定項(xiàng)目是否可以成功?？梢哉f(shuō)它在影響相關(guān)目成功的因素中占比能達(dá)到50%以上。雖然在以往的項(xiàng)目管理實(shí)踐中，需求管理似乎并沒(méi)有收到很多PM太多的關(guān)注。但隨著時(shí)代的迭代，項(xiàng)目需求變更的頻率也在逐漸變高，它的重要性就慢慢凸顯了出來(lái)。有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過(guò)PMP的老友都知道，其實(shí)需求管理一直是項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，PMP也提供了很多系統(tǒng)的思維方法來(lái)提供解決方案。

要做好需求管理，第一步就是整理需求并進(jìn)行分類，其次對(duì)項(xiàng)目需求優(yōu)先級(jí)進(jìn)行分析。需求這事由人不由己，項(xiàng)目經(jīng)理能做的有哪些呢？

01?合理的整體需求變更控制流程

1、提出與接受變更申請(qǐng)

項(xiàng)目干系人都可以提出變更，提出可以由不同的方式，口頭、書面均可，但變更應(yīng)及時(shí)以正式方式記錄。

2、對(duì)變更的初審

這個(gè)環(huán)節(jié)主要是通過(guò)對(duì)變更申請(qǐng)文檔的審核來(lái)實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目關(guān)鍵相關(guān)方對(duì)變更施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變革是有價(jià)值的；針對(duì)變更記錄的格式、完整性做校驗(yàn)，確保變更評(píng)估所需的信息是準(zhǔn)備充分的；

與干系人一起，就供評(píng)估的變更信息達(dá)成共識(shí)。

02?完善需求管理的定義環(huán)節(jié)

通常只有一個(gè)初步的需求說(shuō)明，沒(méi)有定義詳細(xì)的需求說(shuō)明。

甚至有一些公司或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不編寫需求規(guī)格說(shuō)明書——這不僅不利于需求的管理，更是企業(yè)組織資產(chǎn)流失的隱患。需求的定義是在收集了客戶的需求后，對(duì)需求的進(jìn)一步確認(rèn)。因?yàn)榭蛻敉歉鶕?jù)某一方面的需求提出意見(jiàn)的，至于整個(gè)軟件系統(tǒng)，不存在與其他需求的關(guān)聯(lián)、影響、沖突、限制，也沒(méi)有明確的具體度量標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等等。

這些需要結(jié)合需求完整性進(jìn)一步定義。我的建議是，明確界定需求分析的輸出標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范需求規(guī)范和需求規(guī)范模板，并根據(jù)需求來(lái)嚴(yán)格執(zhí)行。

04?完善需求確認(rèn)驗(yàn)證環(huán)節(jié)--完成定義

當(dāng)“完成”需求收集時(shí)，很多人認(rèn)為下一步就是立即進(jìn)行需求分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而忽略了什么叫做“完成”。需求收集時(shí)，只能算作自認(rèn)為的完成，而實(shí)際上，并沒(méi)有得到客戶的確認(rèn)，因?yàn)橥ǔＧ闆r下，需求的收集是來(lái)自多個(gè)客戶和多個(gè)相關(guān)方的。

對(duì)于每個(gè)客戶來(lái)說(shuō)，他們不一定知道什么是“完整”的需求集合。

客戶A收集到的需求是否與客戶B的需求相沖突，是否認(rèn)為有調(diào)整和補(bǔ)充的必要，都是懸而未決的問(wèn)題。因此，要求客戶代表一起進(jìn)行需求評(píng)審，得到相關(guān)方對(duì)需求的一致理解，并獲得利益相關(guān)人對(duì)要求的承諾，是非常重要的。

這一步是需求驗(yàn)證的關(guān)鍵，是減少后續(xù)需求變更的重要保障。

05?控制管理需求變更

關(guān)于需求變更的常見(jiàn)錯(cuò)誤是，需求變更不大，直接做就可以了，而當(dāng)一個(gè)小小的變更不斷累積，導(dǎo)致最后無(wú)法按時(shí)、按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，就已經(jīng)來(lái)不及了。

關(guān)鍵的問(wèn)題是：變化沒(méi)有被記錄下來(lái)，靠感覺(jué)管理。正式的變更記錄是基礎(chǔ)，然后是變更控制，沒(méi)有一個(gè)變更控制標(biāo)準(zhǔn)。

需要提前達(dá)成共識(shí)，確定何時(shí)可以由項(xiàng)目經(jīng)理直接決定，何時(shí)必須由變更控制委員會(huì)批準(zhǔn)。這里需要注意的一點(diǎn)是，當(dāng)變更提交到變更委員會(huì)審批時(shí)，其目的并不是盲目地拒絕變更、減少變更，而是更充分地評(píng)估變更所帶來(lái)的影響，從而確保在合理的時(shí)間、資源、成本下，能夠?qū)崿F(xiàn)必要的變更。

06?需求范圍的確定、核實(shí)與控制

在需求管理上要注意的是，整合時(shí)間、資源、成本等因素，進(jìn)一步對(duì)范圍進(jìn)行確認(rèn)、查核與管制。

需要注意的是，這項(xiàng)工作并不只是在需求完成后才進(jìn)行，而是需要在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中不斷地關(guān)注。這一步往往沒(méi)做好也是可能由于多方面因素造成的，但主要原因在于：

? 沒(méi)有流程規(guī)范，工作環(huán)節(jié)遺漏，比如沒(méi)有按照收集需求、范圍定義、創(chuàng)建WBS、范圍核實(shí)、范圍控制的流程步驟開(kāi)展工作

? 有流程規(guī)范，但往往造成不容易控制的關(guān)鍵在于前一步WBS工作不到位，導(dǎo)致評(píng)估出現(xiàn)偏差，不能夠有效支撐范圍的核實(shí)與確認(rèn)8做好需求與進(jìn)度的管理。

7做好需求與進(jìn)度的管理

當(dāng)需求范圍變更時(shí)，沒(méi)有充分評(píng)估對(duì)進(jìn)度等其他方面的影響，導(dǎo)致進(jìn)度延誤。尤其是當(dāng)需求和進(jìn)度被分配給項(xiàng)目組中分別負(fù)責(zé)項(xiàng)目的兩個(gè)人，不能有效協(xié)調(diào)時(shí)，更容易被忽視。