一、前言

管理是科學(xué)和藝術(shù)的統(tǒng)一體，它是企業(yè)成長的保證。企業(yè)管理中，管理者面對的往往不是一個完整的系統(tǒng)，而是各種不具有整體規(guī)律性的零碎信息的總和，因此進行信息的整合和研究是管理的重點和關(guān)鍵。

組織管理作為管理的四大職能之一，在管理中發(fā)揮了非常重要的作用。好的組織管理能夠提升組織運行過程中的有效程度，從而動態(tài)地完成各種特定目標(biāo)，達到高的效率和好的效果。

因此組織管理的任務(wù)通常包括組織人員的選擇、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及組織文化的培育。在這些任務(wù)上產(chǎn)生了大量的既有成熟組織理論。這些理論為現(xiàn)代企業(yè)的組織管理提供了重要的指導(dǎo)，因此在各種企業(yè)的管理中都能看到他們的影子。

本次調(diào)研中，我們整理了組織結(jié)構(gòu)和組織文化相關(guān)的理論，并將它們應(yīng)用到實際互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理案例中。

華為技術(shù)有限公司，創(chuàng)立于1987年，是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商。目前華為約有19.5萬員工，業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球30多億人口，是典型的中國互聯(lián)網(wǎng)“大廠”。

通過分析華為這樣的大型企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變動和組織文化建設(shè)方面的管理經(jīng)驗，我們得出了自己的評價與相關(guān)建議，從而更好地掌握了課程相關(guān)的理論知識。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論

2.1 組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念

組織結(jié)構(gòu)是一個組織實體為實現(xiàn)其特定目標(biāo)，完成其工作任務(wù)，在職責(zé)、職權(quán)等面進行劃分所形成的分工協(xié)作體系，其核心是組織實體通過設(shè)計所形成的正式的職務(wù)給構(gòu)及其相互關(guān)系，包括正式的上下級報告負(fù)責(zé)關(guān)系，部門組成的方法和各組織成員之間有效溝通、整合、協(xié)調(diào)的手段等。

組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在特征可通過一系列屬性變量來加以描述，主要有：管理層次與管理幅度、專業(yè)化分工協(xié)作程度、集權(quán)分權(quán)程度、組織規(guī)制化和標(biāo)準(zhǔn)化、組織成員的職業(yè)化以及組織的內(nèi)部復(fù)雜性等。

所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就是將一個組織實體為實現(xiàn)其目標(biāo)所需完成的工作任務(wù)，按專業(yè)化分工協(xié)作原則，劃分成若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，形成一系列工作職位；然后再將這些工作職位按其內(nèi)在的聯(lián)系組合成若干管理層次和部門，確定各職位、各層次、各部門的職責(zé)和職權(quán)，最終連接形成一個相互聯(lián)系的組織結(jié)構(gòu)體系。組織設(shè)計工作的直接結(jié)果就是形成組織實體內(nèi)部的責(zé)權(quán)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。組織管理者通過這個網(wǎng)絡(luò)來整合組織資源、協(xié)調(diào)組織活動，引導(dǎo)組織行為指向目標(biāo)，最終實現(xiàn)目標(biāo)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要解決二個有相互聯(lián)系的問題：管理層次或管理幅度的劃分、部門的劃分、職權(quán)的劃分、因而組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計工作要完成以下三方面的任務(wù)：（1) 組織的職位分析和設(shè)計；（2）管理層次和部門的劃分；（3）組織結(jié)構(gòu)形成。

2.2 常見的組織結(jié)構(gòu)類型

包括直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)型，這里主要介紹其中五種結(jié)構(gòu)，華為公司也是在多年以來在這幾種結(jié)構(gòu)中不斷演變的。

直線制

直線型組織結(jié)構(gòu)(linear structure)是工業(yè)發(fā)展初期的一種簡單的組織結(jié)構(gòu)形式。適用于小型組織或現(xiàn)場作業(yè)。其特點是組織中的一切管理工作均由領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。在這種組織中，上下級的權(quán)責(zé)關(guān)系是直線型，上級在其職權(quán)范圍內(nèi)具有直接指揮權(quán)和決策權(quán)，下屬必須服從。這種結(jié)構(gòu)形式具有權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一、決策迅速、反應(yīng)靈敏和管理機構(gòu)簡單的優(yōu)點;其缺點是權(quán)限高度集中，易于造成家長式管理作風(fēng)、形成獨斷專行、長官意志，組織發(fā)展受到管理者個人能力的限制，組織成員只注意上下溝通，而忽視橫向聯(lián)系。這種組織結(jié)構(gòu)的適用范圍有限，它只適應(yīng)于小規(guī)模組織，或者是組織規(guī)模較大但活動內(nèi)容比較單純的組織。

20世紀(jì)80年代時，通用汽車、IBM和美國政府這樣的巨型組織就曾采用過這種組織結(jié)構(gòu)形式，結(jié)果最高領(lǐng)導(dǎo)層與工人之間竟有多達12級的管理層，事實證明這樣的管理層數(shù)太多而使整個組織管理失去效率。

職能制

職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱U型組織。又稱為U型組織起源于上世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。

這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務(wù)活動都需要有專門的知識和能力。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動歸類組合到一個單位內(nèi)部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。

這是最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強調(diào)市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。該組織把銷售職能當(dāng)成市場營銷的重點，而廣告、產(chǎn)品管理和研究職能則處于次要地位。當(dāng)企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)產(chǎn)品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)比較有效。但是，隨著產(chǎn)品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調(diào)的問題。既然沒有一個部門能對某產(chǎn)品的整個市場營銷活動負(fù)全部責(zé)任，那么,各部門就強調(diào)各自的重要性，以便爭取到更多的預(yù)算和決策權(quán)力，致使市場營銷總經(jīng)理無法進行協(xié)調(diào)。

直線職能制

直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結(jié)構(gòu)形式，而且在大中型組織中尤為普遍。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門（如計劃、銷售、供應(yīng)、財務(wù)等部門）從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。在直線職能型結(jié)構(gòu)下，下級機構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。因而，這是一種按經(jīng)營管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門的體制。

直線-職能型組織結(jié)構(gòu)被稱為“U-型組織”或“簡單結(jié)構(gòu)”或“單一職能型結(jié)構(gòu)”“單元結(jié)構(gòu)”（U-form Organization, Unitary Structure）。這種組織結(jié)構(gòu)，相對于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的企業(yè)非常有效。

在20世紀(jì)初期（以及在此之前），經(jīng)濟增長的主要特點是勞動分工，這激發(fā)了職能制結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生 。美國鋼鐵公司就是以這種方式在1901年成為第一個10億美元的企業(yè)的。美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司也是采用直線-職能型結(jié)構(gòu)的先驅(qū)。這種組織結(jié)構(gòu)同樣也在福特時代的汽車工業(yè)得到應(yīng)用，它使福特公司開發(fā)出流水線作業(yè)方式，使汽車工業(yè)得以規(guī)?；恿私?jīng)濟上的成功。

事業(yè)部制

事業(yè)部制是一種常見的組織結(jié)構(gòu)形式，最早起源、應(yīng)用于美國通用公司。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)又稱分公司制結(jié)構(gòu)。

事業(yè)部制是為滿足企業(yè)規(guī)模擴大和多樣化經(jīng)營對組織機構(gòu)的要求而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)形式。具體的設(shè)計思路為: 在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，把分權(quán)管理與獨立核算結(jié)合在一起，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(顧客) 劃分經(jīng)營單位，即事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定的市場，能夠完成某種產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的全部職能。事業(yè)部不是獨立的法人企業(yè)，但具有較大的經(jīng)營權(quán)限，實行獨立核算、自負(fù)盈虧，是一個利潤中心，從經(jīng)營的角度上來說，事業(yè)部與一般的公司沒有什么太大的不同。

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。

矩陣制

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。

這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

曾經(jīng)IBM公司就是用矩陣式組織結(jié)構(gòu)彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細(xì)分，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。因此使用矩陣式組織結(jié)構(gòu)使得某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常容易。

三、組織結(jié)構(gòu)類型變動的實例探究——以華為為例

華為從成立到現(xiàn)在走過30多年的歷程，這么些年，其戰(zhàn)略不斷在依據(jù)環(huán)境的變化而調(diào)整，而組織結(jié)構(gòu)也在追隨著戰(zhàn)略進行優(yōu)化，從而始終都能讓華為處于一個發(fā)展的進程中，因而這么多年，華為始終是中國企業(yè)發(fā)展史上的一面旗幟。

華為發(fā)展的這三十多年歷程，大致上也是可以劃分為四個階段的，第一個階段是從成立到1995年；第二個階段是從1996年到2003年；第三個階段是從2004年到2012年；第四個階段是從2013年到現(xiàn)在以及未來的幾年時間。

3.1 第一階段（1987-1994）：活下去

在華為發(fā)展的這個第一階段，其組織結(jié)構(gòu)是簡單的。當(dāng)初成立的時候，只有6個人，還無所謂組織結(jié)構(gòu)。到了1991年，公司也才20幾個人，盡管有組織結(jié)構(gòu)，但也是非常簡單的中小企業(yè)普遍采用的直線型的組織結(jié)構(gòu)，所有員工都是直接向任正非匯報。

直到1992年，銷售規(guī)模突破億元大關(guān)，員工人數(shù)也達到了200人左右。組織結(jié)構(gòu)也開始從直線性的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€參謀職能制的組織結(jié)構(gòu)，除了有業(yè)務(wù)流程部門，例如研發(fā)、市場銷售、制造，也有了支撐流程部門，例如財經(jīng)、行政管理等，如圖3-1所示：

圖3-1 1992年華為組織結(jié)構(gòu)圖

華為在這一時期，其產(chǎn)品依然是聚焦于單一產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與生產(chǎn)，銷售上采取還是農(nóng)村包圍城市的低價策略。所以其組織結(jié)構(gòu)也不需要復(fù)雜，但權(quán)力卻需要集中，以便能快速統(tǒng)一調(diào)配資源參與市場競爭，并快速反應(yīng)外部環(huán)境的變化。所以采取直線職能制的組織結(jié)構(gòu)也是和公司當(dāng)期的戰(zhàn)略發(fā)展是相匹配的。

3.2 第二階段（1995-2003）：走出混沌

時間來到1995年，華為公司的銷售規(guī)模也已經(jīng)達到15億人民幣，員工數(shù)量也達到800人，成為全國電子行業(yè)百強排名第26位的民營企業(yè)。到了2000年，銷售額就已經(jīng)突破200億，這幾年的時間，基本上都是以100%的速度在增長。華為也是在這段時期，逐漸的從集中化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向橫向一體化戰(zhàn)略，從單一研發(fā)生產(chǎn)銷售程控交換機產(chǎn)品逐漸進入到移動通信、傳輸?shù)榷囝惍a(chǎn)品領(lǐng)域，戰(zhàn)略也開始朝著多元化方面發(fā)展，從而成為一個能提供全面通信解決方案的公司。

在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上，由單一集中化向橫向一體化發(fā)展；地域方面，由聚焦國內(nèi)市場向同時面向國內(nèi)和國際市場，而國際市場優(yōu)先轉(zhuǎn)變；而市場拓展方面，依然沿用的是“從農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇從發(fā)展中國家開始做起，以低成本戰(zhàn)略，逐步將產(chǎn)品打入到發(fā)達國家市場。

在這一時期，華為原有的集權(quán)式的直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢已經(jīng)變成其發(fā)展的劣勢，缺點也日益突出。因此，在此基礎(chǔ)上，華為在不斷進行的管理變革工作中，也開始進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從劃小經(jīng)營單位開始，建立了事業(yè)部制與地區(qū)部相結(jié)合的二維矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，如圖3-2所示：

圖3-2 第二階段華為組織結(jié)構(gòu)圖

華為公司經(jīng)過第二階段的調(diào)整后，盡管在2001年遭遇了國際市場外部環(huán)境的全球IT泡沫破裂的影響，使得其銷售額在2000年到2002年三年的時間里基本停留在220億的規(guī)模，尤其是2002年，更是遭遇了華為歷史上唯一的一次銷售下滑的年份。但到了2003年后，外部環(huán)境開始復(fù)蘇后，得益于華為持續(xù)進行的組織管理變革的作用，其銷售額很快突破三百億，達到317億人民幣，依然保持了超過50%的增長。

3.3 第三階段（2004-2012）：真正的全球化

時間來到2004年，華為基本上每年仍然以超過40%的速度在增長。到了2012年，其銷售額已經(jīng)超過兩千億，達到了2202億人民幣，員工人數(shù)也從2004年的3萬人，到了2012年的13.8萬人。到2012年華為已經(jīng)超越所有競爭對手，包括其最大的競爭對手愛立信，正式成為該行業(yè)的老大，公司也完全成為了一家跨國化的大企業(yè)，其海外銷售占比已經(jīng)超過70%。

2004年后，華為再次進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但基本上是在2003年的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化，但主體結(jié)構(gòu)依然是以市場和客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品線制的組織結(jié)構(gòu)模式，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場。這次組織機構(gòu)的變革，使得以IPD、ISC、CRM為主干的流程更加成熟；同時，公司輔以財務(wù)、人力資源等變革項目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設(shè)了支撐這種運作的完整IT框架。

可以說，這次組織結(jié)構(gòu)的變革與調(diào)整，為其權(quán)力的重新分配以及提高組織的運營效率作出了充分的貢獻，使得華為建立了一個與國際接軌的組織運作體系。同時，產(chǎn)品線形式的采用能夠更有效地和顧客就產(chǎn)品展開廣泛的交流，并及時發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，從而有力增強了華為的國際市場競爭力。

華為公司通過這么幾年的變革調(diào)整，也慢慢的由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅(qū)動型的電信設(shè)備服務(wù)商轉(zhuǎn)型，此時華為的組織結(jié)構(gòu)如圖3-3所示：

圖3-3 第三階段華為組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣型）

3.4 第四階段（2013年到現(xiàn)在以及未來的幾年時間）

2015年，華為公司推進“讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火”的改革，實現(xiàn)大平臺支持精兵作戰(zhàn)的戰(zhàn)略，并逐步開始管理權(quán)和指揮權(quán)的分離。2016年，華為公司管理變革在關(guān)注效率提升的同時，也開始思考面對公司的快速增長，如何實現(xiàn)從中央集權(quán)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥牭靡娕诨鸬慕M織”的需求拉動供給模式。面對未來的挑戰(zhàn)，堅持ROADS （Real-time，On-demand，All online，DIY，Social）體驗驅(qū)動，提升內(nèi)部效率效益，讓客戶、合作伙伴和華為之間交易更快捷、更安全，提升客戶滿意。

2017年，華為公司管理變革的目標(biāo)是“多打糧食，增加土地肥力”。華為公司變革對準(zhǔn)與客戶做生意簡單、高效、安全；對準(zhǔn)內(nèi)部效率效益提升，開始探索如何將100多個代表處當(dāng)作一個個小華為看待，建設(shè)代表處面向場景的流程管理體系，試點合同在代表處審結(jié)，平臺資源化，能力服務(wù)化，解除機關(guān)/大區(qū)對代表處的多種約束，重構(gòu)試點代表處與公司大平臺之間的關(guān)系，支撐公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成。面對未來的挑戰(zhàn)，華為公司堅持ROADS體驗驅(qū)動，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，讓客戶、合作伙伴和華為之間交易更快捷、更安全，提升客戶滿意度，2018年的華為業(yè)務(wù)與組織架構(gòu)中出現(xiàn)了"Cloud&AI BU"，這一年華為戰(zhàn)略進入AI市場。此外，業(yè)務(wù)整體分為ICT業(yè)務(wù)組織與消費者BG，消費者BG獨立形成消費類業(yè)務(wù)，其它運營商和企業(yè)業(yè)務(wù)仍并入“ICT業(yè)務(wù)組織”下，如圖3-4所示：

圖3-4 第四階段華為組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣型）

四、組織文化的基本理論與實例探究——以華為為例

4.1 組織文化的基本理論

4.1.1 定義

???????組織文化是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的、對本組織所特有的且為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和。

4.1.2 內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

???????組織文化包含：組織的最高目標(biāo)或宗旨、共同的價值觀、作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度、組織價值觀的物質(zhì)載體。

圖4-1 組織文化的三層結(jié)構(gòu)

???????組織文化的結(jié)構(gòu)分為物質(zhì)層、制度層和精神層。三層結(jié)構(gòu)緊密相連，物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)，沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，組織文化建設(shè)也就無從談起。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。

4.1.3 建設(shè)

???????企業(yè)文化建設(shè)，就是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者有意識地培育優(yōu)良文化、克服不良文化的過程，這一過程也稱為組織的“軟管理”。

???????優(yōu)秀的組織領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該強烈意識到組織文化的存在，應(yīng)該不斷地提倡和發(fā)揚組織中好的傳統(tǒng)、好的精神，摒棄和消除組織中不良的觀念、習(xí)慣和風(fēng)氣，能動地引導(dǎo)組織文化的形成、運行和完善，自覺地運用組織文化這種“軟管理”。

???????組織文化建設(shè)的內(nèi)容包括：① 培育具有優(yōu)良取向的價值觀念，塑造杰出的組織精神；② 堅持以人為中心，全面提高員工素質(zhì)；③ 提倡先進的管理制度和行為規(guī)范。④ 加強禮儀建設(shè)，促進組織文化的習(xí)俗化；⑤ 改善物化環(huán)境，塑造組織的良好形象。

4.2 組織文化的實例探究

???????上一節(jié)中，我們從組織文化的定義、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)以及建設(shè)三個方面闡述了組織文化相關(guān)的基本理論，接下來我們將以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)華為為例，從實例探究華為的企業(yè)文化特點以及其在組織文化建設(shè)過程中的做法。

4.2.1 物質(zhì)層

圖4-2 華為技術(shù)有限公司Logo

???????物質(zhì)層文化是組織文化的表層部分，主要包括企業(yè)面貌、產(chǎn)品的外觀和包裝、技術(shù)工藝設(shè)備特性和紀(jì)念標(biāo)志物。

???????華為在企業(yè)面貌上向國際大廠看齊，其工作環(huán)境、建筑風(fēng)格、車間和辦公室設(shè)計、污染治理等均體現(xiàn)出簡潔、大氣的特點。

???????在產(chǎn)品的外觀和包裝上，華為采用統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝主題配色——紅色，體現(xiàn)出統(tǒng)一性和專業(yè)性。產(chǎn)品設(shè)計也極力推崇硬朗的商務(wù)風(fēng)格，主要面向中年白領(lǐng)，走高端路線。

???????在技術(shù)工藝、設(shè)備特性上，華為不追求產(chǎn)品的性價比，在產(chǎn)品的關(guān)鍵零部件上堅持自主研發(fā)、自給自足，在其他次要零部件上則進行有效的成本控制，確保產(chǎn)品的毛利率。華為重視產(chǎn)品整體的生產(chǎn)工藝，確保產(chǎn)品的良率。

???????在紀(jì)念標(biāo)志物方面，華為采用配色統(tǒng)一一致的標(biāo)志物，嚴(yán)格遵守視覺形象規(guī)范，確保充當(dāng)組織理念的載體能夠有效塑造組織形象。

圖4-3 華為吉祥物-麒麟

4.2.2 制度層

???????制度層充當(dāng)企業(yè)文化的中間層次，主要是指對組織員工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分。包括工作制度、責(zé)任制度、特殊制度和特殊風(fēng)俗。

???????華為在工作制度方面有著詳細(xì)的規(guī)定，包括工作時間、刷卡制度、例外原則等，具體實施涉及到企業(yè)內(nèi)部，在這里無法進行考察。華為公司作為一個跨國企業(yè)，其不同事業(yè)部、不同部門甚至不同辦公室在工作制度的執(zhí)行上都是有差別的，這里無法一概而論。

???????從調(diào)研情況來看，華為在工作時間的履行上基本遵循國家法律規(guī)定，但會存在隱性加班的不成文慣例，各大平臺上相關(guān)負(fù)面信息頁面多被華為公關(guān)部門處理并下撤，無法查看，故此處無法詳述。

???????在責(zé)任制度方面，華為給予一線更多的決策權(quán)，將更多的業(yè)務(wù)職能下放到基層，為華為及時獲取市場機會提供有力保障。這種做法雖然有效但可能存在風(fēng)險，因此在下放經(jīng)營權(quán)之前會進行監(jiān)控約束機制，使總部對一線部門的權(quán)力使用過程有一定的監(jiān)督。監(jiān)督起到了作用，但高層存在脫離的傾向，基層難免會存在不當(dāng)?shù)臎Q策，也曾為華為帶來部分負(fù)面影響。不過總體而言這種責(zé)任制度是行之有效的，并且也能有效提升華為作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的靈活性。

???????在特殊制度和特殊風(fēng)俗方面，華為采用結(jié)果導(dǎo)向的極為嚴(yán)格的績效考核制度體系，充分的競爭體系，不認(rèn)苦勞只認(rèn)功勞的結(jié)果導(dǎo)向，最大限度激勵了員工的奮斗精神。內(nèi)部推行泰羅式的“有差別的計件工資制”。即在基本工資的基礎(chǔ)上，通過設(shè)定“工資包”和“任務(wù)完成量”來分配額外工資。將組織績效與部門費用、員工收入強關(guān)聯(lián)。通過高工資、重任務(wù)的方式提升企業(yè)效率、留存核心員工并實現(xiàn)內(nèi)部淘汰機制。

??? 華為為員工提供豐富的福利和補貼，包含交通津貼、高績效員工獎勵等。

4.2.3 文化層

? ? ? ?華為的企業(yè)文化在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分突出，也飽受爭議。其近年已經(jīng)在極力規(guī)避對既有企業(yè)文化的強調(diào)，但企業(yè)文化一旦形成就難以更改，總的而言華為的企業(yè)文化包含以下兩點：

狼性文化

　　在華為的發(fā)展歷程中，華為創(chuàng)始人任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。

奮斗者文化

???????據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。

???????從以上兩點可見，華為的企業(yè)文化在精神層與其制度層、物質(zhì)層的表現(xiàn)有顯性的關(guān)聯(lián)，同樣體現(xiàn)出硬朗的風(fēng)格，并且略帶“血腥”。值得注意的是，上述精神層的組織文化在今日的華為內(nèi)部已不再被提倡，因為這兩條文化更適合初創(chuàng)公司。在華為的初創(chuàng)階段，華為通過上述的精神層文化實現(xiàn)了高速的發(fā)展，并迅速成長為全球五百強企業(yè)，在多個領(lǐng)域都做出了優(yōu)秀的成果。

????????然而，隨著華為逐漸壯大，原有的企業(yè)文化已不再適用于華為的體量，也給華為帶來了各種問題?！斑M攻性”過強的企業(yè)文化使得華為在國際貿(mào)易中碰壁，華為一度與“愛國”緊密關(guān)聯(lián)，在短期來看可能是有利的，但這種關(guān)聯(lián)從長期來看未必是好事，與國家意識過強的關(guān)聯(lián)性可能會使華為卷入大國斗爭中，影響華為海外業(yè)務(wù)的生存和發(fā)展，也給華為帶來損失。

???????華為員工在“競爭”、“憂患意識”等強烈精神層文化的影響下，也多次被爆出工作壓力大、精神緊張等問題，華為內(nèi)部也存在不成文的隱性加班慣例，甚至還爆出過“奮斗者協(xié)議”等負(fù)面新聞。這種問題的存在是自上而下的，難以通過簡單的改革解決。華為略帶“血腥”的文化也受到外界的質(zhì)疑，并引起爭議。

4.2.4 評價與改進建議

? ? ? ? 華為的企業(yè)文化塑造無疑是成功的。在華為最為困難的初創(chuàng)期和成長期，華為的“狼性文化”、“奮斗者文化”帶領(lǐng)華為從初創(chuàng)公司，一步步壯大，扛過最容易破產(chǎn)的幾年，扛過經(jīng)濟危機，扛過時代變更，最終成長為世界五百強企業(yè)。

???????華為的企業(yè)文化既造就了華為的繁榮，一定長度上也限制了華為的發(fā)展。當(dāng)前過于激進的文化也不可避免地給華為帶來了一定爭議，從華為向外界的表現(xiàn)來看，華為的管理層已經(jīng)開始重新思考溫和一些的新企業(yè)文化，其內(nèi)部的企業(yè)文化變革仍然處在建設(shè)過程中，但無論怎樣，新的文化一定是舊的文化的改進體，企業(yè)文化只能緩慢遷移，而不能推倒重建。

圖4-4 華為的“奮斗者文化”

???????華為企業(yè)文化中出現(xiàn)的這些問題需要找到積極的解決辦法。也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示。同樣是軍人出身的王石與任正非的管理模式截然不同。接班人問題現(xiàn)在深深地困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪里。而在萬科，因為王石的“頻頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創(chuàng)造性，公司依舊能實現(xiàn)良好的運轉(zhuǎn)。

???????華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本，高層不可過度脫離底層進行決策。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重對員工的培訓(xùn)和激勵。激勵可以從三方面入手：事業(yè)、人際關(guān)系和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力和工作時間。

???????建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言，積極地表達自己對公司的建議與看法，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速地糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航，但更重要的是從物質(zhì)層根本上解決問題。

文 / 米糊

2024年3月31日