一旦采購合同簽署后，供應(yīng)商就要履行合同，按時交付產(chǎn)品進(jìn)場使用，或?qū)嵤┓?wù)方案。不過，無論對供應(yīng)商還是客戶來說，雙方的合作并沒有就此結(jié)束。

在這個階段，客戶會評估此次合作的供應(yīng)商做事是否靠譜，是否可以開展更多合作。在一些特別大的項目中，客戶會分階段進(jìn)行采購，甚至?xí)诔跗谧寧准夜?yīng)商都中標(biāo)一塊業(yè)務(wù)，根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)來決定下一階段是否繼續(xù)合作。
接下來，智云通CRM介紹下方案實施階段的銷售策略。
進(jìn)入這個階段后，由于單子已經(jīng)拿下，銷售人員對客戶的關(guān)注和投入往往就會減少，并開始轉(zhuǎn)向新的客戶目標(biāo)。于是，他們可能沒有跟進(jìn)后續(xù)的安裝和實施過程，對安裝和實施后出現(xiàn)的問題推托不理，或者沒有能夠展示出階段性成果。如此一來，客戶就會有一種上當(dāng)受騙的感覺，不僅影響雙方關(guān)系和后續(xù)合作，更有甚者會出現(xiàn)法律糾紛。
對任何一個客戶來說，合作開始之后總是希望能給企業(yè)帶來收益（除非是那些一直反對你的人希望你出事好換供應(yīng)商），這樣自己好表功。而一旦自己支持的供應(yīng)商出事，不僅不能表功，反而會讓其他人有攻擊自己的口實，那些平時與自己意見相左的人會質(zhì)疑自己在有多種選擇的情況下為什么會選這樣一家供應(yīng)商，是不是從中收取了什么好處，等等。
為了避嫌，他只能對自己支持的供應(yīng)商嚴(yán)加指責(zé)，甚至給予嚴(yán)懲。對于銷售來說，此時應(yīng)該解決問題，并且消除這一問題在客戶內(nèi)部造成的影響，才會有后續(xù)的合作空間，如果不聞不問，基本上就出局了。
此外，夏松后人員可能沒有將方案實施看作創(chuàng)造新業(yè)務(wù)的機(jī)會。通常情況下，銷售人員一定會希望從老客戶身上出新單，不會對老客戶棄之不理。但是，如果只是依靠個人關(guān)系要求新的業(yè)務(wù)合作，而不能從客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展和個人發(fā)展出發(fā)創(chuàng)造新的需求，那么，后續(xù)的合作機(jī)會是很難得到的，企業(yè)也無法成為客戶的核心供應(yīng)商和戰(zhàn)略合作伙伴。
因此，智云通CRM認(rèn)為銷售人員在這一階段需要分三步走：
首先，管理客戶的期望。通常情況下，客戶采購了一個新方案后，總會抱有比較高的期望，希望能盡快出成果。但是，一個新方案在實施中需要有一個磨合期，客戶在新鮮感過后，會發(fā)現(xiàn)新方案的順利實施需要付出一定的學(xué)習(xí)成本，而當(dāng)期的效益產(chǎn)出可能又不明顯，于是會對此次采購的正確性產(chǎn)生懷疑。要避免出現(xiàn)這種情況，銷售人員就需要提前揭示這個階段，提醒客戶新方案實施過程中可能產(chǎn)生的學(xué)習(xí)和使用成本，從而控制客戶的期望。這樣，當(dāng)實施過程出現(xiàn)一些小挫折時，客戶就不會覺得意外，也就不會產(chǎn)生強烈的不滿情緒了。
其次，展示階段性成果。銷售人員可以幫助客戶撰寫內(nèi)容報告，舉辦內(nèi)部研討會，通過這些方式展示新方案實施的階段性成果，幫助采購者在客戶內(nèi)部擴(kuò)大影響以證明此次采購的正確性，從而確保此次合作成功。
最后，挖掘新的需求。銷售人員需要在合作中發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)，推動客戶進(jìn)行重復(fù)采購和升級采購，以此鞏固和客戶的合作。新的商機(jī)依然要從企業(yè)需求和個人需求兩個方面去發(fā)現(xiàn)，此時，客戶回到需求確認(rèn)階段，新一輪的采購流程再次展開。
采購流程可能會又細(xì)節(jié)上的不同，比如銷售需要關(guān)注哪些部門、哪些人參與采購，他們在采購中承擔(dān)的職責(zé)是什么、決策的流程是什么、評估供應(yīng)商的規(guī)則是什么等等。
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（來源：智云通CRM）

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