架構(gòu)活動中，如果不進行可行性探索可能會導致重大失誤，為企業(yè)發(fā)展帶來風險。

可行性探索是架構(gòu)活動的最后一個節(jié)點，在這之后的架構(gòu)活動就像是離弦之箭，即便發(fā)現(xiàn)重大風險也很難再回頭了。

互聯(lián)網(wǎng)公司之間的競爭非常激烈，所以這里的可行性探索還需要足夠快。如果你在一個項目中光可行性探索花了兩個月的時間，競爭對手可能已經(jīng)把新的業(yè)務(wù)模式做起來了，優(yōu)勢已經(jīng)喪失了。

為什么要進行可行性探索

注意這里稱之為“可行性探索”而不是“可行性分析”，原因在于可行性分析是一個非常詳盡的活動，嚴格意義上講，他不適合互聯(lián)網(wǎng)這樣的快節(jié)奏，所以我們使用“可行性探索”來表示一種更快速、更輕量的可行性分析方法。

在可行性探索中，架構(gòu)師要在最短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)項目的重大風險，并對風險及時做出響應(yīng)預(yù)案。

可行性探索的過程就是要站在“贊助者”的角度去客觀分析可能帶來的風險。

什么是風險？

談到風險，我們會下意識地認為風險是一個貶義詞，是對一個項目不利的地方。事實上，風險經(jīng)?？梢宰鳛榧軜?gòu)師的籌碼，給自己的架構(gòu)活動換取更多的時間。

比如你想過河，在你面前有一條小橋，但是年久失修，比較危險，遠處有一個高架橋比較安全。如果你從小橋過去，相比高架橋會面臨更大的風險，但是節(jié)約時間；相反，如果我們選擇高架橋需要多花半天或一天的時間。

如果業(yè)務(wù)要求項目在很短的時間內(nèi)上線，而架構(gòu)師評估下來具有一定的風險，那么這時架構(gòu)師這時就可以通過對風險的評估，為自己爭取更多的時間。

具體可以從以下幾個方面評估：

• 風險有多大？
• 回報是什么？
• 公司的風險承受程度有多大？
• 其他選項的風險和回報是什么？

有了這幾個問題的答案，我們就可以進行可行性探索了。

可行性探索前的準備工作

一 調(diào)查企業(yè)對風險的承受度

不同企業(yè)對風險的承受度是不同的，有的企業(yè)鼓勵員工冒險，而有的企業(yè)對于失敗的容忍率很低，甚至為零。

假如你在一個冒險容忍度很低的部門里選擇冒險，團隊中的成員會感受到威脅和壓力。相反，如果你在一個鼓勵冒險的部門中，卻選擇不冒險，這就是在拖團隊的后腿了。架構(gòu)師只需要將冒險程度控制在企業(yè)的容忍范圍內(nèi)即可，這是選擇冒險的上限。

二 調(diào)查贊助者對風險的承受度

贊助者對風險的承受度往往很低，往往決定了冒險的下限。因為架構(gòu)活動的成敗，將直接與贊助者的利益掛鉤，所以贊助者往往對失敗的容忍度很低。

三 鎖定領(lǐng)域?qū)＜?/h3>

為了避免架構(gòu)師單人視角的局限性，還需要尋找一到兩個利益無關(guān)的領(lǐng)域，專家去詢問他們的建議，從而鎖定領(lǐng)域內(nèi)可能出現(xiàn)的重大風險。

四 鎖定風險決策的建議者

風險決策的建議者是指，與部門利益關(guān)系密切，但與此次架構(gòu)活動的成敗關(guān)系不大的相關(guān)方。這些人往往視野更加開闊，判斷力更強，我們可以尋找四五個這樣的人，通過他們的判斷和建議，保證此次架構(gòu)活動的公正、客觀和正確。

小結(jié)

結(jié)合前面的文章《架構(gòu)每日一學 9：架構(gòu)師要學會構(gòu)建或?qū)ふ乙粋€友善的環(huán)境》、《架構(gòu)師必讀 13：如何精準設(shè)定架構(gòu)目標，確保項目成功？》，我們可以梳理出架構(gòu)活動的幾個關(guān)鍵節(jié)點，一是搭建架構(gòu)環(huán)境，二是確立架構(gòu)目標，三是充分利用公司的資源，幫我們進行可行性探索，來保證決策質(zhì)量。可行性探索不是讓你變得保守，不去冒險，而是秉承著冒險精神去做風險的深度挖掘。