背景

OKR是大家經(jīng)常聽到的一個詞，也有不少團(tuán)隊說自己實行過，但每個實行過的團(tuán)隊都遇到過挑戰(zhàn)。很多團(tuán)隊都感覺OKR有些空，很難落地，普通團(tuán)隊成員更是時常感覺無所適從，感覺就像看電影。2022年我們在更大的范圍落地了OKR，作為首次大規(guī)模使用，我們限制了規(guī)模，核心成員100%參與，普通成員對齊和參與。本文將匯總一些我們這些年實踐OKR所遇到的挑戰(zhàn)以及應(yīng)對方式，也許可以幫到別人。

常見挑戰(zhàn)

1. 不知道該如何制定OKR，想做的事太多，制定了超過3個的目標(biāo)
2. OKR制定遇到困難，但團(tuán)隊成員大家一起討論了很久OKR也沒有結(jié)果
3. 制定的KR是O的機(jī)械分解，比如O是毛利1000萬，結(jié)果KR1是A部分400萬，KR2是B部分600萬
4. 制定的KR是O的待辦事項，具體變現(xiàn)實KR都是變形的步驟
5. 到了開OKR討論會時，缺席嚴(yán)重，就算是參加了也是一言不發(fā)
6. OKR推行困難，大家都說很忙，沒時間
7. 普通成員對于OKR的參與感很低，大多是每個月被拉著開一次會，相當(dāng)于看電影式OKR
8. 普通成員認(rèn)為OKR與KPI是獨(dú)立的，正所謂“白天KPI晚上OKR”
9. 大家覺得OKR是領(lǐng)導(dǎo)的事，自己就按照分配的任務(wù)做就完了
10. 普通成員制定的個人OKR完全就是組織OKR或是KPI的分解，作用有限，質(zhì)量不高
11. OKR只停留在文檔中和PPT里，其余時間都見不到，缺乏推進(jìn)，對齊，回顧和評分
12. 制定出指標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性，都是一般性事務(wù)
13. OKR制定完了就結(jié)束了，沒有更新，更沒有發(fā)揮更多作用
14. 淺嘗輒止，試用了一段時間后覺得沒用就宣稱OKR水土不服

應(yīng)對措施

其實上面的問題，如果實踐過OKR的話都是會遇到的，我們確實基本都遇到過或見過其他團(tuán)隊遇到過。下面將問題分類來討論。

OKR的制定問題

OKR的制定其實是兩個問題，一個是團(tuán)隊的OKR一個是團(tuán)隊成員的OKR，首先把團(tuán)隊的OKR制定好再去考慮成員的OKR才行，否則就是沒有方向的瞎搞。

OKR本質(zhì)上就是目標(biāo)管理的方法論，旨在以幫助使用者集中精力完成目標(biāo)，因此制定一個合理的目標(biāo)就是實踐OKR至關(guān)重要的一步。目前我們采用的方式是OKR中O只能有一個，如果實在是定不出來就需要管理者重新思考一下團(tuán)隊的愿景是否是明確的，正所謂遇事不決看愿景。KR本質(zhì)是支持O的完成，但并不是機(jī)械的拆解更應(yīng)該是邏輯上的分解。另外團(tuán)隊OKR的制定一般是從上到下的，管理者至少要確定好O的方向，然后核心成員做小范圍的討論確定至少6個KR，再進(jìn)行全團(tuán)隊的討論和頭腦風(fēng)暴，形成候選OKR，最后發(fā)布正式的OKR。

團(tuán)隊成員的OKR制定更是一個麻煩的問題，如果你的每個團(tuán)隊成員都充滿激情對團(tuán)隊的未來充滿信心，那么團(tuán)隊成員問題的OKR就不太大，但如果團(tuán)隊成員都是做一天和尚撞一天鐘的主，那么OKR并不是你的主要問題，先對成員狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整才是首要事務(wù)。當(dāng)然大部分團(tuán)隊的情況是介于兩者之間，這就需要對團(tuán)隊成員進(jìn)行引導(dǎo)和推薦了。

1. 首先要對OKR理論的介紹
2. 讓團(tuán)隊成員參與團(tuán)隊OKR的討論和說明
3. 選出幾個人OKR進(jìn)行介紹，以實際案例來說明如何制定個人OKR
4. 直屬領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊成員的OKR進(jìn)行輔導(dǎo)
5. 個人OKR的公布

OKR執(zhí)行問題

OKR制定完了就需要團(tuán)隊來執(zhí)行了，很多團(tuán)隊的OKR就到此為止了，但其實不斷的review和迭代才是OKR的正確打開方式，將OKR融入團(tuán)隊的工作節(jié)奏中。

一般來說可以這么搞：

1. 每周OKR推進(jìn)，團(tuán)隊核心成員，關(guān)注KR推進(jìn)和Task完成
2. 每月OKR對齊，關(guān)注團(tuán)隊和個人KR推進(jìn)情況的變化，完成OKR同步
3. 每個季度進(jìn)行OKR的評價和回顧，為OKR執(zhí)行情況進(jìn)行打分，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)腛KR調(diào)整

團(tuán)隊文化問題

有的人覺得團(tuán)隊文化是一種很虛的東西，不用刻意培養(yǎng)，但決定一個團(tuán)隊上限往往就是其團(tuán)隊文化。同時OKR是一種目標(biāo)管理方法論，但團(tuán)隊制定出怎樣的目標(biāo)以及如何制定出目標(biāo)就是團(tuán)隊文化來決定的。

其實在好幾年前就接觸和實踐過OKR，當(dāng)時我們團(tuán)隊是屬于一個大團(tuán)隊中的一部分，產(chǎn)生的價值總是沒法得到客觀的衡量，總是我們覺得我們做的事很重要，但高層卻不認(rèn)同或是不理解。直到2021年，團(tuán)隊開始從原部門剝離出來獨(dú)立考核，價值一下子能夠衡量了，我們在制定OKR時頓時有了落腳點(diǎn)，OKR推進(jìn)起來也順手很多。所以如果想很好的使用OKR，首先團(tuán)隊的價值需要能夠公開透明的衡量，還要強(qiáng)調(diào)價值導(dǎo)向，否則說一套做一套這個OKR怎么制定就不重要了。

總結(jié)

OKR實際上是一種目標(biāo)管理的方法，但能否發(fā)揮出這種方法對應(yīng)的效果取決于使用者對于其的掌握程度以及團(tuán)隊文化的適配性，同時OKR的落地需要一系列的實踐來支持。記住想要落地OKR遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅僅是制定OKR，還要確保團(tuán)隊成員都關(guān)注它，定期推進(jìn)，對齊，評價和回顧。